Vnitřní posedlost být každý den o něco lepší

„Úspěch je pomíjivá věc. Pokud si ho chcete udržet, musíte do sebe stále investovat,“ říká Jiří Kula, kouč vrcholových manažerů. Jiří Kula spolupracoval se světovými lídry, od nichž se mnohému naučil. Své know-how nyní předává dál. Je propagátorem odvahy, empatie a konstruktivního přístupu. Inspirujte se.    

Působíte jako kouč vrcholových manažerů. Jak dlouho vám většinou trvá, než rozklíčujete, v čem spočívá klientův problém? Stává se vám, že klienta odhadnete už podle prvních vět? Nebo dokonce na první pohled? 

Snažím se být otevřený a nenechat se ovlivnit těmi prvními dojmy a hypotézami, které mě samozřejmě napadnou. A často se pak ukážou jako správné, ale někdy taky ne. Ty hluboké problémy většinou plavou pod povrchem. Nedostatek sebevědomí se pozná rychle, ale že kvůli tomu došlo k průšvihu, protože klient nedokázal říci „ne“ šéfovi, který přišel s nesmyslem a ten se pak zavedl... A že je z toho velká finanční ztráta a hledá se viník… Takovéto konkrétní situace klienta se dají těžko odhadnout. A proč má klient nedostatek sebevědomí, tak to je většinou skryté někde hluboko.  

Někteří manažeři, kteří usedli do křesla v devadesátkách, aplikují stále stejné metody, ačkoliv jejich mladí podřízení už mají úplně jiné myšlení, jiný rozhled, jiný styl a tempo práce… Takoví manažeři do vašich kurzů asi nechodí, ale možná vám o nich vaši klienti vyprávějí. Je to častý rys českých manažerů? Neochota se měnit, i když se mění celý svět? 

Já to tak nevnímám. Neschopnost akceptovat názor, který se liší od toho mého, vidím často jak u těch starších manažerů, tak u těch mladších. Kdo trvale nepracuje na tom, aby měl mysl otevřenou, tak se prostě časem zavře. A bez schopnosti otevřené mysli je nemožné pochopit realitu. A bez pochopení reality nemohu vyřešit problém. Pohyboval jsem se pracovně na všech kontinentech a nevidím v tomto rozdíl mezi českými manažery a manažery z jiných kultur.  

„Bez otevřené mysli je nemožné pochopit realitu. A bez pochopení reality nelze vyřešit problém.“

Jaké jsou hlavní poznávací rysy podniku, který přestal držet krok s dobou? Je to příliš vertikální organizační struktura? Podezřele mnoho papírů a šanonů? Nebo něco úplně jiného?

Co to je firma, která přestala držet krok s dobou? Jak to změříme? Pro mě je měřítko úspěšnosti trvale vysoká ziskovost firem. Jak jí dosáhneme? Když jsme lepší než konkurence. Jak toho dosáhneme? Možností je spousta, ale v podstatě vždy to nakonec záleží na našich zákaznících a na našich zaměstnancích. Jak se o ně staráme a jak je umíme motivovat, aby od nás koupili nebo aby pro nás pracovali a odváděli mimořádný výkon. Ale jedna věc je v poslední době hodně jiná a to je, že se objevilo a objevuje neskutečné množství „citlivých“ témat, kde si firma může naběhnout a její byznys to může těžce poškodit. Takže vedení firem už neřeší jen motivaci zákazníků a zaměstnanců, ale neustále musí vymýšlet, jak si „společensky“ nenaběhnout. Nebudu uvádět příklady, abych si také nenaběhl, ale inteligentní čtenář si určitě příklady dosadí sám.

Myslíte si, že i manažeři budou v budoucnu nahrazeni chytrými aplikacemi, které budou samy delegovat úkoly a sledovat deadliny? A je automatizace procesů jedním z důvodů, proč by manažer měl fungovat především jako inspirátor?

Nemyslím si to. Z mého pohledu musí úspěšný manažer umět dobře míchat odvahu, empatii a konstruktivní přístup. Odvaha dělat věci jinak, chodit do nekomfortní zóny, dělat náročná a mnohdy nepopulární rozhodnutí a podobně. Empatie proto, že úspěchu člověk nedosáhne na této planetě sám. Aby dokázal druhé pro něco nadchnout, k tomu je  empatie klíčová. Konstruktivní přístup pro mě znamená, jak z každé (i z té nepříznivé) situace vytěžit maximum. Odvaha, empatie, konstruktivní přístup, všechny tyto vlastnosti jsou hůře nahraditelné roboty a aplikacemi, ačkoliv odborníci v těchto oblastech by určitě mohli mít spoustu argumentů, že to půjde. Z mého pohledu je budoucnost nepředvídatelná. Zda by měl manažer fungovat jako inspirátor? Pokud je cílem najít nejlepší nápad, pak ano. Moje zkušenost ale je, že najít nejlepší nápad není tak těžké. Za celou svou kariéru více než 25 let ve vrcholovém byznysu se mi nestalo, že bych neměl na stole spoustu „úžasných“ nápadů. Problém byl ale vždy, které vybrat, jak na ně sehnat časové, finanční, lidské zdroje, jak je dovést k dokonalosti, aby v praxi fungovaly a pak doufat, že je budoucnost ocení. Zmiňujete ve své otázce automatizaci. Automatizace přináší efektivitu a byznys je o efektivitě. Kdo je více efektivní, vyhrává. Ale můžeme automatizovat jen to, co už známe, neumím si představit automatizovat něco, co zatím neexistuje. 

„Úspěch je věc pomíjivá a pokud si ho chci udržet, tak musím do sebe stále investovat.“

Koho považujete vy osobně za nejtalentovanějšího lídra 21. století a proč? Elona Muska? Richarda Bransona? Nebo snad některého současného politika?

Nemám to tak, že bych vyloženě někoho takto hodnotil nebo obdivoval. Já dokážu obdivovat jen lidi, které osobně znám a ne někoho, kdo je jen známý z médií. Když někoho osobně neznám, tak vlastně znám jen ten jeho mediální obraz a tomu já nevěřím. Mediální obraz není realita. Ale můžu vám jmenovat lídry, které obdivuji, ačkoliv nejsou světově proslulí a myslím, že by to ani nechtěli, aby neztratili svobodu. Třeba Clay Kiefaber pro jeho úžasné charisma a schopnost držet slovo. Nebo Dan Pryor pro jeho inteligenci a schopnost naslouchat. Nebo Mike Foster pro jeho nadhled a schopnost řešit komplexní problémy. Nebo Ellen Jiang pro její neuvěřitelnou efektivitu a zároveň lidskost, což už samo o sobě skoro nejde skloubit dohromady. Nebo mého syna Tadeáše za jeho projekt Reknihy. Nebo dceru Šárku za obrovskou vůli. A takto bych mohl pokračovat a vyjmenovat vám třeba 30 dalších. Kdybych to měl nějak shrnout, tak mám rád lidi, kteří uspěli, kteří si ten úspěch vybojovali a zároveň si zachovali pokoru. Co myslím tou pokorou? Umět si ze sebe dělat legraci, dokázat se bavit s lidmi mimo svou pracovní nebo společenskou bublinu, ochotu přiznat si, že úspěch je věc pomíjivá a pokud si ho chci udržet, tak musím do sebe stále investovat. Kdybych měl nakonec zmínit osobnost, kterou tedy osobně neznám, ale jejíž názory mě poslední dobou hodně inspirují, tak by to byl Naval Ravikant.    

Sledujete, v čem mění pandemie fungování firem k lepšímu? 

Asi neuvedu nic převratného, ale určitě bych vypíchl, že se zjistilo, že se řada věcí prostě dá zvládat online bez toho, že byste někde fyzicky byli. Mnohdy jsem si při řízení firem nebo závodů, které jsem měl na starosti, připadal jako turistická kancelář. To množství cestování korporátních kádrů, aby nám jako „pomohli“ nebo se „ukázali“ nebo získali nějaké know-how, ale spíše si jen užili výlet nebo vylepšili vlastní networking, to bylo prostě něco neskutečného a doufám, že se toto po pandemii výrazně omezí.  Na druhou stranu vidím, že řada těch, kteří si mysleli, že všechno půjde jen online, tak zjistili, že bez toho potkávání to také nepůjde. Speciálně strategické věci se v online v podstatě nedají efektivně řešit, a tak se jen během pandemie odkládají. Každý jen řeší operativu a akutní problémy. A poslední věc, kterou bych uvedl, a nevím, zda je dobrá nebo špatná, jak asi pro koho. Přijde mi, že při fungování v online je každý mnohem snáze nahraditelný. Když člověk chodí do kanceláře, je ho tam plno, vysílá ty správné signály, dobře komunikuje a něco jako dělá, tak se s ním prostě počítá a počítá se i s tím, že je z blízkého okolí firmy a že to tak má být.  To v online mizí, prostě tam nejsme a kdykoliv nás někdo může nahradit. Může to být někdo z Božího daru nebo z Bánovců nad Bebravou nebo pokud se komunikuje v angličtině, tak odkudkoliv na světě. Pomíjím tady právní aspekty, ale jinak si myslím, že ta doba snazší nahraditelnosti přijde a někomu to bude vyhovovat a někomu ne.“

„Když vidím tu pracovitost a nasazení v Asii, tak mi zkracování pracovní doby přijde úplně mimo mísu, jen by to vedlo k dalšímu zaostávání Evropy.“ 

Považujete zkrácení pracovní doby, o kterém se diskutuje, za pokrok? Proč by se nemohlo rovnou odcházet z práce třeba v okamžiku, kdy je vše hotovo? Zaměstnanci musí často práci předstírat nebo dělat nepřiměřeně pomalu, aby splnili osmihodinovou přítomnost na pracovišti. Neměli by být zaměstnanci v budoucnu placeni spíše za výkon, než za přítomnost?

Nechal bych to na firmách jako možnost, ale určitě bych to nějak celostátně právně nezaváděl, protože by to byl festival zmatku a závisti. Být placen jen za výkon je krásná iluze, ale skoro nemožná u většiny lidských činností. Proto většina firem nehodnotí jen podle měřitelných ukazatelů (KPI), ale i podle těch měkkých dovedností. Navíc když vidím tu pracovitost a nasazení třeba v Asii, tak mi zkracování pracovní doby přijde úplně mimo mísu, jen by to vedlo k dalšímu zaostávání Evropy.

Jaké další změny ve způsobu vedení firem byste v budoucnu rád viděl?

Méně reportů, méně e-mailů, méně mítinků, méně interní politiky. Více odvahy, více empatie, více konstruktivního přístupu. Více schopnosti nežít v iluzi a vidět tu pravou realitu. Více času na kvalitní přemýšlení. Více legrace a lehkosti a šarmu, více flow.   

„Jsem pyšný, že se z mých přímých podřízených stali generální ředitelé a globální lídři.“

Máte vy osobně nějaký tip na úspěšnou manažerskou kariéru?

Rád zmíním skutečnost, na kterou jsem v celé své kariéře asi nejvíce pyšný. Osmnáct lidí, kteří byli po nějaký čas mými přímými podřízenými, se ve své kariéře později stali generálními řediteli, globálními nebo regionálními lídry (myšleno světadíly jako region). Věřím, že jsem u každého z nich k tomu aspoň trochu také přispěl. A proto mě hodně baví mentoring a koučink, protože díky těmto činnostem mohu pokračovat v pomoci nadaným lidem proměňovat jejich potenciál ve výrazný úspěch v jejich kariéře.  Druhá věc, na kterou jsem docela hodně pyšný, je, že jsem měl po svou kariéru nad sebou zhruba 25 globálních byznysmenů a ačkoliv byli ze zcela odlišných kultur, tak jsem měl se všemi vynikají vztahy. Výborné vztahy pomohly k tomu, že se mi tito lidé otevřeli a já se mohl od nich učit a poznávat jejich klíče k úspěchu. Kdybych měl tedy vypíchnout vlastnosti, které z mého pohledu vedou k úspěchu v kariéře, tak bych zmínil následující. Mít více energie než ostatní. Nakonec je to o tom, kdo vydrží víc. Dále vlastnosti, které jsem už zmínil dříve v tomto článku. Mít zdravý mix odvahy a empatie a konstruktivní přístup ke všemu. Schopnost naslouchat druhým lépe než ostatní. Když to člověk umí, tak je to obrovská konkurenční výhoda. Ještě přidávám vnitřní posedlost být každý den o něco lepší. A poslední věc, speciálně ve velkých firmách, mít dobré spojence. Většinou to jsou naši nadřízení.