Svůj rozvoj si musíme odmakat

V digitální době se dostává do popředí schopnost inovovat a přistupovat kreativně k řešení problémů. V souvislosti s tím se v organizacích prosazuje kolaborativní leadership, který vytváří prostředí, v němž mohou volně vznikat nové nápady. Rozhovor s lektorkou Petrou Gášek se věnuje nejen rozvoji týmů, ale i rozvoji sebe sama.

Police v knihkupectvích jsou přeplněné seberozvojovou literaturou, která nás nabádá, abychom se rozvíjeli ke stropu svých možností. Někteří lidé si však svůj neviditelný strop nastavili nízko. Čím to je? Byli ve škole „dvojkaři“ nebo „trojkaři“, a tak se dále drží svého standardu a o víc se nepokoušejí?

Po pravdě řečeno, můj postoj k policím přeplněným seberozvojovou literaturou je poněkud skeptický. Tudy cesta ke zkvalitnění lidstva nevede. Většina těch věcí totiž nemá žádnou zvláštní hodnotu. Od hraběcích rad přes omílání tisíckrát omletého a vymýšlení už vymyšleného přes urputnou a nesmyslnou snahu najít zázračný recept na všechno a pro všechny až po vyložené bláboly. Sama už jsem snahu kupovat si tyto hity vzdala, roky si předplácím jednu z platforem, která nabízí shrnutí knih, a kupuju si jen to, co - jak mi naznačí to shrnutí - opravdu stojí za to. Takže ne, seberozvojovou literaturou lidstvo nespasíme. Ale vy se ptáte spíš na tu nízko nastavenou laťku.

O nízko nastaveném stropu to podle mě není. Potíž je v tom, že si přečteme nejnovější knižní hit, poslechneme si „trending on X“ podcast, zajdeme si na kurz, a pak čekáme, že se stane zázrak. Magie! Ach! Tak ne, přátelé. Rozvoj si musíme odmakat. Nad tou knihou a především po ní. Při tom podcastu a především po něm. Během toho kurzu a především po něm. Rozvoj se děje až praxí. A - když chytnu za slovo sama sebe - neděje SE. Děláme ho my. A je to dřina.  

„Potíž je v tom, že si přečteme nejnovější knižní hit, poslechneme si podcast, zajdeme si na kurz, a pak čekáme, že se stane zázrak. Magie! Ach! Tak ne, přátelé. Rozvoj si musíme odmakat.“   

Dá se vypozorovat, jak různé typy lidí reagují na prožitý neúspěch? Jaký přístup k neúspěchu je podle vás nejprospěšnější? A jaký je nejméně prospěšný?

To, že na neúspěch reagujeme emocí, někdy i dost silnou, je asi normální. Jsme ze Země, ne z Vulkánu. Otázka je, co uděláme s tou emocí. Buď se v ní utopíme a svým neúspěchem se budeme užírat, nadávat si, litovat se, obviňovat se, obviňovat někoho jiného, vztekat se, zoufat si, propadat depresi, fňukat ještě řadu týdnů, měsíců, případně do konce života, nebo… Použijeme tu emoci jako energii, kterou pak stačí vhodně nasměrovat. Ideálně na pochopení toho, co se stalo a proč, a následně na zlepšení, na změnu. I tohle je docela dřina, jakkoli jednoduše to zní. Docela nedávno jsem si taky jeden neúspěch hýčkala pěkných pár týdnů. Takže se teď můžu poučit z toho, proč jsem se nezvládla poučit z neúspěchu. I když to pořád někomu radím. A mimochodem, je trochu škoda, že podobně neproduktivně zacházíme nejen s neúspěchem, ale i s úspěchem. Emoce a pak nic.

Spočívá seberozvoj i v tom, že bychom se měli zbavit všech svých špatných vlastností? A jde to vůbec? Může vznětlivý člověk přestat být vznětlivý? Může pomalý člověk přestat být pomalý?

Vůbec! Zbavit se svých špatných vlastností? To je strašný old school. Takové devadesátky. „Udělej si osobní SWOT a pak se zaměř na odstranění slabých stránek.“ To je, věru, úžasně efektivní! Zhruba jako násilím přeučovat leváka na praváka. Tím získáte leváka, který bude umět hnusně, pomalu, ale přece psát pravou. A jako bonus bude koktat. Takže ne. Zbavovat se špatných vlastností je dost špatný nápad. Kdybych měla seberozvoj zredukovat na práci se silnými a slabými stránkami (na svých workshopech jim někdy říkám superschopnosti a kryptonity), bylo by to spíš takto:

Pravidlo číslo 1: Soustřeď se na své silné stránky. Na to, jak je co nejlépe využít, jak je nechat zazářit. Hledej lidi, mezi kterými je uplatníš. Hledej práci a úkoly, kde je uplatníš. Pokud si práci a úkoly úplně vybírat nemůžeš, hledej, jak své silné stránky co nejlépe využít v daných mantinelech. 

Pravidlo číslo 2: Se svými slabými stránkami se nauč žít. Počítej s nimi. Podle možností je kompenzuj. Nervák si může osvojit návyk, že když na něj jde afekt, uvědomí si, že není ve stavu vhodném k interakci s jinými homo sapiens a jde se projít. Nebo se zavře u sebe v kanceláři. Nebo jde dělat něco jiného, klidně i práci, ale jinou než tu, která ho vytočila. A až nazná, že je opět kompatibilní s kolektivem, vyjde mezi lidi a jedná. Už z rozumu, ne z emoce. Jiným příkladem kompenzace je jedna moje klientka: Vede tým orientovaný na zákazníka. Blbé je, že není moc vizionářská. Dobře, není vůbec vizionářská. Ale protože je chytrá holka, obklopila se týmem, který nápady má. Ona pak celý proces inovací jen facilituje.

„Zbavit se svých špatných vlastností? To je strašný old school. Takové devadesátky. To je jako násilím přeučovat leváka na praváka. Tím získáte leváka, který bude umět hnusně, pomalu, ale přece psát pravou.“

Všude se píše o tom, že manažeři by neměli své lidi řídit prostřednictvím příkazů, ale měli by je spíše inspirovat, motivovat a koučovat. Dostaly už se tyto myšlenky do praxe? Jak se to českým manažerům daří? 

Nejde to takto zobecnit. Čeští manažeři se pohybují na celé škále přístupů. Někteří se trochu zasekli pár dekád v minulosti a jsou velmi příkazoví. Na opačném konci škály jsou pak ti, kteří by nejradši jenom „podporovali a motivovali“ a mají psotník už jen z myšlenky, že by na lidi měli tlačit. A pak je naštěstí i řada takových, kteří to chápou správně. Inspirovat, motivovat a koučovat u toho a tehdy, kdy je tento přístup správný. Ale to rozhodně není vždycky. Někdy je třeba i vydávat rozkazy. Umění vedení lidí spočívá z velké části v tom, že umíme rozpoznat, jaký přístup v dané situaci zvolit. Pro ilustraci vypíchnu tři důležité body:

Za prvé, jen přes inspiraci lidi vést nejde. Takhle člověk nefunguje. Potřebujeme i tlak. Tím ale neříkám, že máme nad lidmi stát s důtkami a bubnem. Tajemství je v této větě: Lidé nereagují na tlak, který na ně vyvíjíme, ale na tlak, o kterém věří, že jsme připraveni vyvinout. (Pravil otec Fura. A teď si o tom přemýšlej, čtenáři.)

Za druhé, absolventa filozofické fakulty nedokoučuješ k poznání, jak se štěpí atom. Byla by to ztráta času a týrání zvířátek. On na to prostě nepřijde. Smiřte se s tím. Oba. 

Za třetí, dalším důvodem, proč dočasně opustit režim dlouhého vodítka a začít velet, je krizová situace. Krize je stresor. To mimo jiné znamená, že s námi začnou trochu - nebo dokonce hodně - cloumat emoce. A lidský mozek tak úplně nezvládá být v emocích a zároveň chytrý. Zamilovaný, ne chytrý. Naštvaný, ne chytrý. Zaskočený, šokovaný, vyděšený, ale ne chytrý. V tu chvíli lidi fakt koučovat nejde. V tu chvíli jim musíme jasně říct, co mají dělat.

„Absolventa filozofické fakulty nedokoučujete k poznání, jak se štěpí atom. Byla by to ztráta času a týrání zvířátek. On na to prostě nepřijde. Smiřte se s tím. Oba.“

Co je podstatou kolaborativního leadershipu a jaké jsou jeho přínosy? 

Řada firem je po stránce procesů i kultury ovlivněna tím, jak jsme firmy v minulosti konstruovali. A jak to dodnes často děláme. Říkáme tomu organizace v silech. Samostatné útvary, každý se věnuje své odbornosti. Finance financím, obchod obchodu, provoz provozu a tak dále. Základ té myšlenky je logický. Ať je každý expertem na svou věc. Poskládáním těchto věcí dostaneme výsledek. Jenže to skládání nám moc nejde. Vlastně se nám z toho často úplně vytratilo. Typickým projevem je, že obchod je na kordy s provozem, stejně tak provoz nesnáší obchod, společně nadávají na finance, všichni dohromady jsou mírně rozpačití z HR, zatímco IT považují za úplné mimozemšťany, jen se nemohou shodnout na tom, jestli jsou to mimozemšťané převážně neškodní, nebo nepřátelští. Možná vám to něco připomíná. Možná vaši vlastní firmu. Ano, takové nastavení je úplně běžné. Proto ho považujeme za normální. Je to ale klasická chyba v úsudku. Běžné opravdu neznamená normální. Jak by mohly být takové kmenové války normální? Všichni dohromady jsme přece jeden kmen. Výsledek děláme společně. Máme spolupracovat, ne spolu bojovat. Právě v tom je podstata kolaborativního leadershipu. 

Přístupů a postupů, jak ke kolaborativnímu leadershipu dospět, je samozřejmě celá řada. Já obvykle začínám tuto práci s klienty jednoduchým vzorečkem: spolupráce = procesy + kultura. Vzoreček jednoduchý. Pak už je to složitější. A ano, zase je to dřina. Ale stojí za to. Zkuste schválně v následujících týdnech pozorovat, kdy vám kvůli myšlení v silům vznikne nějaký konflikt. A nakolik je konstruktivní. A zkuste si představit, co by se změnilo, kdyby ten konflikt vůbec nevznikl nebo kdyby byl konstruktivní. Klidně si to i hoďte do čísel. Spousta věcí měřit jde. Čas strávený neproduktivním konfliktem. Ztráty způsobené nespoluprací nebo špatnou spoluprací. Vliv špatné interní spolupráce na motivaci, engagement a v konečném důsledku i na fluktuaci a employer brand.

„Říkáme tomu organizace v silech. Typickým projevem je, že obchod a provoz jsou na kordy, společně nadávají na finance a všichni dohromady jsou mírně rozpačití z HR. Takové nastavení je běžné, ale to neznamená, že je to normální.“

Co když manažer převezme tým, ve kterém se předtím lidí nikdo neptal na jejich názor. Jsou zvyklí si své názory nechávat pro sebe nebo si je sdělovat za manažerovými zády. Jak nastolit „nový režim“ a otevřenou komunikaci?

V první řadě buďte připravení, že to nezměníte ze dne na den. JE nezměníte ze dne na den. Spíš počítejte s měsíci, možná i roky. Záleží na tom, jak velký tým to je a jak hluboko se v nich původní styl vedení zapsal. Jednak jim bude chvíli trvat, než pochopí, že situace se změnila. Že vy jste jiní. Tohle můžete urychlit tím, že otevřeně mluvíte o svých očekáváních, což, doufám, děláte. Ale ačkoliv tato svoje očekávání budete komunikovat otevřeně, budou lidé trochu setrvační. Chvíli jim bude trvat, než jim dojde, že to myslíte vážně, že to nejsou jen manažerské fráze. A ještě déle jim bude trvat, než se změní. Musí přepsat stereotyp novým návykem, což je dost pracné. Jo, zase ta dřina. Pro ně, ale i pro vás. Začínám si připadat jako Churchill. Blood, toil, sweat and tears. Jen bych k tomu doplnila ještě trpělivost, vytrvalost a konzistentnost. Prostě dřina. Pokud vám slibovali, že práce manažera je pohoda, protože „dosahujete výsledků prostřednictvím práce jiných“, tak vám neřekli celou pravdu. Je mi líto.

Další věc, se kterou musíte počítat, je, že nezměníte všechny. A že bude tím pádem potřeba někoho vyměnit. Někteří lidé se jen přizpůsobili direktivnímu vedení a odvykli si samostatně myslet a být proaktivní. Ty opravit dokážete. Pokud oni sami budou chtít. Pokud nebudou chtít, pokud se jim zalíbilo to, že v práci nemusí myslet nebo se rozhodovat, bude změna těžká a dost možná už v této skupině budete muset udělat částečnou obměnu. Potom jsou ale lidé, kteří nejsou pasivní proto, že byli v týmu s direktivním vedením. Tito lidé byli v týmu s direktivním vedením proto, že jsou pasivní. A to nejsou lidé pro vás.

„Někteří lidé nejsou pasivní proto, že byli v týmu s direktivním vedením. Tito lidé byli v týmu s direktivním vedením proto, že jsou pasivní. A to nejsou lidé pro vás.“

Co když naopak do týmu, který je zvyklý na spolupráci a skupinové brainstormingy, přijde manažer, který ví všechno nejlíp, vždycky má pravdu a nepotřebuje o ničem diskutovat? Co mohou členové týmu v takové situaci udělat?

Odejít. Nebo zvolit #quietquitting a motivaci si realizovat jinde a jinak. Život není jen práce. A že to je nezodpovědné vůči firmě? A není od ní nezodpovědné to, že má takové manažery?

Myslíte si, že se někdy přestanou používat výrazy „nadřízený“ a „podřízený“? Jak na vás osobně tato slova působí?

Já tenhle boj proti slovům nemám ráda. Třeba slovo PROBLÉM! Problémem nikdy není ten problém, ale náš přístup k němu. Problém je  jednoduše věc k řešení. Nebo KONFLIKT!  Lidé říkají, že nemají rádi konflikty. Vážně? Vždyť konflikt je situace, kdy jeden to vidí takhle a druhý takhle, jeden potřebuje toto a druhý tamto. No a? Nebo jiný příklad, už bližší tématu „nadřízený a podřízený“: Nedávno mi jeden klient zakázal slovo „kontrola". Prý je slovo „kontrola" agresivní a invazivní a u nich se nepoužívá. Jestli bych ho nemohla něčím nahradit. Takže u tohoto klienta používám slovo monitoring. To prý je v pořádku.

Na slovech „nadřízený“ a „podřízený“ není nic špatného. Označují, kde stojíme v hierarchii řízení. Vyhnout bychom se jim mohli snad jen v případě, že bychom zavedli holakracii. Svým klientům doporučuji to nezkoušet, pokud nemají extra budget k rozhazování a firmu, kterou můžou eventuálně obětovat, když se to nepovede.

Zároveň ale to, že já jsem nadřízený a někdo jiný podřízený, neznamená, že já můžu všechno a on nic. Že se mám ohánět moudrostí typu „oliva vydá olej, až když je drcena“. Což je mimochodem z Talmudu a opravdu to není o tom, že mám lidi vyždímat pro byznysový výsledek. Jako nadřízený si mám své olivy spíš pěstovat, než je drtit a pak zahodit. Jako nadřízený můžu a mám podřízeného zahrnovat do řešení a rozhodování věcí tam, kde je to vhodné. Dávat mu prostor. Brát ho jako lidskou bytost. Respektovat ho. Klidně můžeme nahradit slova „nadřízený“ a „podřízený“ nějakými jinými slovy. Ale pokud se zároveň nezmění náš přístup, bude výsledek jediný. Rozbijeme další slova. Je to o postoji, ne o slovech. Ta mají takový význam, jaký jim svým postojem dáme.

S lektorkou Petrou Gášek se můžete setkat v kurzu Klíč k úspěšnému leadershipu.