Manažer by nikdy neměl zapomenout na upřímný zájem o lidi

Vedení lidí je velké téma, a to nejen pro manažery, ale i pro jejich podřízené, kteří mohou ze své perspektivy vnímat spoustu věcí jinak. S lektorkou Annou Tvrzníkovou jsme si povídali nejen o stylech vedení, ale i o tom, co lidé od svých nadřízených potřebují ze všeho nejvíc.

Všude se píše o tom, že manažeři by neměli své lidi řídit prostřednictvím příkazů, ale měli by je spíše inspirovat, motivovat a koučovat. Jak se to českým manažerům daří? Dostaly už se tyto myšlenky z příruček do praxe?  

Podle mě se nedá tvrdit, že dávat příkazy je vždy špatně a koučovat je vždy dobře. Záleží na kontextu. Manažer by měl poznat, v jaké situaci použít daný styl vedení. Například v momentě, kdy ve firmě nastane krizová situace, se vyloženě doporučuje direktivní styl. V takové situaci lidé potřebují, aby jim leader ukázal směr a dal jim jistotu, že ví, co dělá. Rozdíl je také v tom, jestli manažer vede nováčky, kteří si nevědí rady, nebo zkušené zaměstnance, kteří už jsou ve firmě dlouho. Těm by měl dát najevo, že jim důvěřuje, a ponechat jim volnější ruce, protože je to zásadní pro jejich motivaci. Zralejší zaměstnanci by měli mít možnost zapojit se do procesu rozhodování nebo řešení problémů. 

Během svých workshopů potkávám spoustu manažerů, kteří jsou osvícení, zajímají se o to, jak věci dělat a taky je tak dělají. Pracuji i s juniorními manažery, kteří byli do své pozice povýšeni, a úplně přesně neví, jak vedení týmu uchopit. Velmi pozitivně vnímám jejich přístup, protože vidím, že se snaží dělat věci správně a poznatky z workshopů převádět do praxe. Seniorní manažery pak dělím na profíky a dinosaury. Profíci sledují trendy, jdou s proudem a chápou, že k lidem je potřeba přistupovat individuálně. Při analýzách firemní kultury ale narážím i na dinosaury, kteří mají pocit, že ví všechno nejlíp a nikdo jiný to nemůže dělat líp než oni sami. A do těch nedostanete nic, protože oni sami to nechtějí.  

„Mě vždycky pobaví, kolik úsilí lidé věnují tomu, aby se naučili pracovat s umělou inteligencí, místo toho, aby se nejdříve naučili používat svou vlastní.“

Kdo bude v budoucnu nejmocnější? Manažer, který používá umělou inteligenci, nebo manažer, který používá emoční inteligenci?

Mě vždycky pobaví, kolik úsilí lidé věnují tomu, aby se naučili pracovat s umělou inteligencí, místo toho, aby se nejdříve naučili používat svou vlastní. Znám spoustu manažerů, kteří se naprosto nadchli pro umělou inteligenci, ale zapomínají na to, že pokud ve firmě nebudou mít dobrou atmosféru, nebudou mít ani dobré výsledky. Manažer by měl mít emocionální inteligenci, být empatický, umět číst svoje lidi a pochopit, co potřebují a jak k nim přistupovat.

Co lidé od svých manažerů nejvíce potřebují? Na co by manažeři neměli nikdy zapomenout?  

Manažeři by nikdy neměli zapomenout na upřímný zájem o lidi. Zrovna v dnešním workshopu jsem řešila problém manažerky, která přišla s tím, že její tým neplní požadavky, které jim zadává. Situaci popsala tak, že mají ke všemu spoustu řečí, proč je to zbytečná práce a proč to dělat nebudou. Tento problém vychází od manažerky. Lidé totiž potřebují znát kontext. Potřebují vědět, jaká je jejich role v rámci celku, za co zodpovídají a co od nich nadřízený očekává. Představme si tu firmu jako loď. Pokud člen posádky neví, kam má ta loď doplout a co všechno má během své cesty zvládnout, nemůže se s tou plavbou ztotožňovat a ztrácí o ni zájem.  Proto je potřeba se lidem pravidelně věnovat, sdílet s nimi hodnoty a vize, aby pochopili, kam to všechno pluje a jaká je jejich skutečná role. I paní na úklid je důležitou součástí posádky, protože kdyby tam nebyla, lidé by neměli komfort pro svou práci. Když jsem se nedávno v jedné firmě ptala lidí, jakou mají v dané firmě roli a důležitost, odpovídali mi takto: Moje role není důležitá. Kdybych tady nebyla, nic by to vůbec nevadilo. Tak v tom vidím velké pochybení nadřízeného. Žádný člověk by se v práci neměl cítit tak, že kdyby tam nebyl, tak by se nic nestalo. A na to by manažeři neměli zapomínat.

Dejme tomu, že máme týmy A a B. V týmu A manažer v pondělí rozdá úkoly a v pátek si je zkontroluje. V týmu B manažer zahájí týden skupinovým brainstormingem o tom, co a jak by se mělo udělat. Následně se vyberou nejlepší nápady, na kterých pak tým spolupracuje. Který z týmů bude mít lepší výsledky? A proč?

Tady se dostáváme tematicky ke stylům vedení, které by měly vycházet z odbornosti lidí v týmu. Pokud má manažer v týmu schopné lidi, kteří mají co říct, tak je vhodné volit konzultativní styl, představit vlastní návrh, poslechnout si názory lidí v týmu a nakonec se nějak rozhodnout. Nebo může využít konsensuální styl, předložit na stůl téma a říct: Pojďme se o tom bavit. Obecně platí, že pokud má manažer v týmu šikovné lidi, bude mít lepší výsledky, když své lidi zahrne do rozhodování, protože tím je zaangažuje. Budou pak pracovat s radostí, protože se více více ztotožňují s tím, co si sami rozhodli. Ale pokud má manažer v týmu juniory, tak to takhle nemůže udělat. Vždy je potřeba podívat se, jak zralé a zkušené lidi mám v týmu. Platí však jedna věc. Všichni lidé, i ti juniorní, potřebují, aby se společná práce v průběhu projektu komunikovala, aby se o ní mohli bavit, byli seznámeni s výsledkem a mohli ho společně oslavit.

„Pokud má manažer v týmu šikovné lidi, měl by je zahrnout do rozhodování, protože tím je zaangažuje. Budou pak pracovat s radostí, protože se více více ztotožní s tím, co si sami rozhodli.“

Myslíte si, že se někdy přestanou používat výrazy “nadřízený” a “podřízený”? Jak na vás osobně tato slova působí?

Dá se očekávat, že v budoucnu se budeme setkávat s pokusy o smazání těchto rozdílů a budeme vystupovat spíše jako týmoví parťáci. Ale samotnou mě překvapilo, že se setkávám i s lidmi, kteří vyžadují řád a potřebují vědět, kam v rámci dané hierarchie patří. A to i tehdy, když jsou v pozici podřízeného. Je na kompetentnosti vedení, aby načetlo své lidi a zjistilo, jestli ocení rovnost všech rolí v týmu, nebo naopak potřebují tradiční uspořádání. Musíme tedy vycházet z toho, s jakými lidmi pracujeme. Ve chvíli, kdy je v organizaci dobrý lídr, který si své lidi načte a dává jim to, co potřebují, všechno šlape, jak má.

Představme si firmu, ve které je problém X. Všichni o problému X ví. U kávovaru se nemluví o ničem jiném, než o X. Jen na poradách managementu se o X mlčí. Porady probíhají jako přehlídka toho NEJ, aby se odvedla pozornost od problému X. Jak v takové firmě nastavit otevřenou komunikaci? A kdo by to měl udělat? 

Tady toto se děje velmi často a musím říct, že v každé firmě, kde jsem byla, takové problémy jsou. A jak se s tím dá pracovat? Zase musíme začít nahoře, nikoliv dole. Manažer by si měl nejdříve uvědomit, jakým způsobem komunikuje se svými podřízenými, jestli si s nimi pravidelně povídá a jestli oni vědí, že jim nic nehrozí, když pojmenují problém. Pokud ve firmě panuje nedůvěra vůči vedení, je to čas, kdy by měl nastoupit člověk zvenčí, což můžu být i já. Lidem se potom musí zdůraznit, že je ten člověk nestranný, že to není objednaný agent od vedení. Když vedu rozhovory já a nakonec vyjde najevo, že nejhorší ve firmě je ředitel, tak to klidně řeknu. Postupuji tak, že si s lidmi povídám o tom, jak se v práci cítí a proč se tak cítí, sbírám informace o tom, co se v té firmě děje. Během rozhovorů čtu mezi řádky a z reakcí lidí vyčtu více informací, než nám může dát klasický dotazník.

Na které ze svých úkolů manažeři nejčastěji zapomínají? Na rozvoj a vzdělávání svých lidí? Na poskytování zpětné vazby? Nebo je to něco jiného? 

Jako první mě napadla myšlenka, že manažeři zapomínají na sebe. Na mě se manažeři obracejí s tím, že potřebují něco udělat se svými lidmi. Ale během tréninků se potom přijde na to, že problémem je právě ten manažer. Od lidí se dozvídám, že tohle nedělá, že neposlouchá, že nechce slyšet… S manažery pracuji formou 1-2-1 koučinku nebo mentoringu. Povídám si s nimi primárně o rozvoji jejich týmů, ale vždy z toho vyplyne něco i pro samotného manažera, který potřebuje ještě něco dopilovat. Konzultace s někým zvenčí, kdo pokládá otázky, může manažera navést, aby se na problémy podíval z jiné perspektivy. Tím se sám posouvá a ti lidé v jeho týmu si toho všimnou. 

S lektorkou Annou Tvrzníkovou se můžete setkat v kurzu Angažovanost: zasaďte emoce, sklidíte zisky.