Top vision

czen

DVOJROZHOVOR: Zaostřeno na manažery

Manažer, vedoucí, vůdce či lídr. Říká se jim různě, ale nároky, které na ně jejich práce klade, jsou shodné. Jací by měli být lidé ve vedoucím postavení, jak by se měli chovat a co by rozhodně měli ovládat? Zeptali jsme se Lenky Olšanské a Yvony Charouzdové, našich zkušených lektorek, jejichž tréninky prošly již stovky manažerů.

DVOJROZHOVOR: Lenka Olšanská a Yvona Charouzdová

Manažerem by měl v první řadě být člověk, který má zájem o lidi a chce je vést k úspěchu. Jaké další klíčové vlastnosti by měl dobrý manažer mít?

Olšanská: Důležitá je integrita, důslednost, vůle a optimistický přístup, tím myslím vnitřní nastavení ve stylu „půjde to“. Dál rozhodně intuice, sebereflexe, pokora. Řešit problémy a správně se rozhodovat.

Charouzdová: Musí být inteligentní, mít na patřičné výši emoční inteligenci, dále pak rozumět své profesi po finanční stránce, být připraven na networking a neměl by mu chybět zdravý selský rozum. To v praxi představuje být velice dobrým komunikátorem všemi směry. 

 

S jakými trendy v práci manažerů se setkáváte? Jak se bude role manažera do budoucna měnit?

Olšanská: Vnímám, že mnoho manažerů v dnešní době chce zejména inspirovat a koučovat. Lidé však potřebují více zpětné vazby, uznání a konstruktivní kritiky, aby mohli dobře dělat svoji práci a přitom se rozvíjet.

Charouzdová: Podle mého názoru chybí individuální, lidský přístup. Schází nám přirozená schopnost ocenit úspěch a ve své mysli se neustále pohybujeme v průměru, což je škoda. Role manažera do budoucna jasně směřuje k pozici „servismana“ pro svoje lidi v týmu.

 

Jak se na tyto změny mohou dnešní manažeři připravit? Které dovednosti by měli rozvíjet?

Olšanská: Manažer, který chce uspět, potřebuje vědět, v čem je dobrý. Musí mít představu o způsobu, jakým chce dosáhnout výsledků, o lidech, které řídí, i o prostředí, v němž pracuje. Tato reflexe každému odpoví na otázku, co právě on potřebuje rozvíjet.

Charouzdová: Samotná odbornost nestačí. O celkové profesionalitě a úspěchu manažera do budoucna rozhodnou měkké dovednosti. Je to především emoční inteligence, která je velmi důležitá pro celkové zvládnutí role manažera v praxi.

 

Máte Vy osobně jako vzor nějakého úspěšného leadera, který Vás nejvíce ovlivnil nebo inspiroval?

Olšanská: Vzor asi ne, je ale mnoho lidí, od kterých jsem se hodně naučila, a stále se učím, například od umělců.

Charouzdová: Mým vzorovým lídrem je Patrik Jacquet z Belgie. Má vše, co ideální lídr nabízí a navíc to umí i v různých kulturách na téměř všech kontinentech.

 

Na manažerské pozice přichází mladí manažeři, tzv. generace Y. Jaké jsou jejich silné stránky a čím by se naopak měli inspirovat od seniorních manažerů?

Olšanská: Nejsem velkým příznivcem dělení lidí na jednotlivé generace. Pracuji jak se studenty na univerzitě tak s lidmi různých generací ve firmách. Dobrým manažerem se člověk stává praxí.

Charouzdová: Jsem zastánkyně diverzifikovaných týmů ze všech úhlů pohledů. Různé generace se skvěle doplňují. „Ypisiloňáci“ jsou pracanti, racionální z pohledu využití času, chtějí být dobře zaplaceni. Inspirací od ostatních generací by jim měla být větší dávka trpělivosti, celkově větší výdrže, diplomatičnosti. 

 

Řídit a vést. Tato dvě slova jasně rozlišují činnost manažera a lídra. Zatímco manažer řídí, lídr vede. Které dovednosti pomohou v posunu manažerů do role úspěšných lídrů?

Olšanská: Manažer musí umět jak řídit, tak vést. Obojí je třeba propojit. A co je třeba rozvíjet? Dovednost jít „zlatou střední cestou“ – vytvářet  vize a umět je zrealizovat. Vyhnout se extrémům, tedy nebýt lídrem, který sice má vizi, ale neumí ji uskutečnit, ani manažerem, jehož pohlcuje denní operativa, takže neví, co bude zítra, a chybí mu jak směr, tak vize.

Charouzdová: Lídr má charisma, je přirozenou osobností a disponuje vysokou dávkou empatie a inspirativní energie. Jednoduše vás strhne s sebou a hlavně si nemusí nic okázale dokazovat! Pro některé manažery je tento cíl v krátké době těžko dosažitelný, byť se o to snaží. Být úspěšným lídrem předpokládá dosáhnout dokonalé „vyspělosti a zralosti“ osobnosti.

 

Máte řadu zkušeností z manažerského prostředí. Jaká je podle vás nejčastější chyba, které se manažeři ve své práci dopouští?

Olšanská: Hodně lidí má stále potíže jít do konfliktu, protože chtějí být oblíbenými manažery. Konfliktům se nelze vyhnout, musí však být vedeny konstruktivně.

Charouzdová: Častou chybou je pocit vlastní nenahraditelnosti. Řada manažerů si ani nevychovává zástupce či nástupce. Někteří stále využívají své moci a uplatňují direktivní řízení bez toho, aby dali prostor svým podřízeným.

 

Dobrý manažer nikdy nepřekvapí své lidi hodnocením jejich výkonnosti. Na co je dobré si při hodnocení a zpětné vazbě dát pozor?

Olšanská: No, i dobrý manažer může překvapit (úsměv). Manažer potřebuje mít na vysoké úrovni dovednost aktivního naslouchání a umět celistvě vnímat realitu, být dobrý pozorovatel. Obecně je užitečné při hodnocení dávat otázky.  Tedy nejen hodnotit výsledky, ale především se ptát jak se lidé rozhodovali, jak postupovali.

Charouzdová: Je třeba, aby hodnocení byla objektivní, spravedlivá, pokrývala celé hodnocené období a pro pracovníky byla především motivující a ne demotivujícím setkáním, které bude navíc stresujícím.

 

Jak je to s přenosem nových znalostí z manažerského tréninku do praxe? Co pomáhá skutečně změnit chování po návratu do práce?

Olšanská: Vnitřní rozhodnutí pro změnu, vytrvalost a důslednost, nastavení zpětné vazby a uznání pokroku.

Charouzdová: Mám velice dobrou zkušenost s tréninky, které na sebe navazují po nějaké době v řádu týdnů, během nichž účastníci mají možnost prakticky si vyzkoušet některé techniky. Při dalším setkání se pak s nimi vracím k jejich zkušenostem, jak si vedli v praxi.

 

Každý z nás se potkal s manažerským stylem zvaným mikromanagement. Co byste radila manažerům, kteří svým lidem nedůvěřují a mají nutkání důkladně a často kontrolovat jejich práci?

Olšanská: Asi bych se takových lidí zeptala, co jim pomůže více sobě a druhým věřit. Co všechno je třeba pro vyšší stav důvěry na pracovišti? A také bych se jich zeptala, co jiného mohou dělat místo kontroly, aby to bylo více hodnotné pro ně a jejich firmu.

Charouzdová: Zeptala bych se, jak by se cítili oni, kdyby mikromanagement uplatňovali jejich nadřízení k nim? Co říkají tomu, že jim jejich nadřízení nedůvěřují? Vždyť přeci důvěra je klíčem k úspěchu při vzájemné spolupráci.

 

Nemám čas. To je nejčastější argument, proč se nezúčastnit manažerského tréninku. Co byste na takový argument namítla?

Olšanská: Nenamítla bych nic. Je na každém, aby posoudil, jaké jsou jeho zdroje a jak s nimi naloží. Položila bych pár otázek, například: Jak se učíte ze svých zkušeností? Co jste změnil v práci k lepšímu za poslední období? A co, z toho všeho, co jste udělal tento týden, vedlo k tomu, aby vaši lidé mohli pracovat efektivněji?

Charouzdová: Naplánovat si trénink a zúčastnit se ho, je jenom otázka plnění svých priorit. Dobrý šéf je i dobrý manažer svého času. Takže nemám čas na trénink je pouze chabá výmluva. 

 

Co vás motivuje k práci s manažery? Proč vás baví předávat své zkušenosti?

Olšanská: Já ráda učím všechny lidi, kteří mají zájem, nejen manažery. Práce mi dává možnost seberealizace, mám tvořivou povahu. Učením mohu obohatit ostatní a podporovat tímto způsobem prostředí, ve kterém žiji. A také mám ráda lidi.

Charouzdová: Předávat zkušenosti mě baví, protože jsem i sama v managementu začínala, postupně nasávala znalosti a zrála. Také vím, že to naše společnost a firmy potřebují, aby měly na kom do budoucnosti stavět.

 

Vybavíte si nějakou situaci, při které jste se na tréninku účastníky upřímně zasmáli?

Olšanská: Mnoho situací, nejsou však ke sdílení. Je to jedna z dovedností, která pomáhá v učení, když se lidé neberou vážně a dokážou se sobě zasmát.

Charouzdová: Smějeme se na každém tréninku. Jsou to často přehrávky našich cvičných videí. A nejenom to. Brainstorming a výměna zkušeností z managementu různých firem je rovněž platforma pro upřímný smích. 

 

Máte nějaké životní krédo?

Olšanská: Na místa, na která je dobré zajít, nevedou zkratky…

Charouzdová: „Nemůžete další osoby mnoho nového naučit, ale můžete z nich vytáhnout potenciál.“

Nový komentář

Lenka Olšanská

Lenka Olšanská

konzultantka a koučka osobního a týmového rozvoje

Yvona Charouzdová

Yvona Charouzdová

Konzultantka managementu a HR, trenérka soft skills a koučka

Další články autora

Postavte úspěch své personální práce na systému kompetenčních modelů
Postavte úspěch své personální práce na systému kompetenčních modelů

Spolu s naší oblíbenou lektorkou Yvonou Charouzdovou jsme se zaměřili na klíčové kompetence, které jsou potřebné pro každou společnost. Co si pod pojmem kompetenční model vlastně představit? To se dočtete v následujícím článku! 

Leadership na dálku
Leadership na dálku

Nová generace manažerů v globálním světě musí umět řídit týmy složené z lidí, kteří se nachází v odlišných koutech světa, nebo z různých zemí pocházejí. K tomu je zapotřebí e-leadership, tedy leadership na dálku. Pojďme se na něj podívat.

e-book Odcházejte z práce včas

Odcházejte z práce včas

Pracujte efektivněji, vyhněte se přesčasům a odcházejte z práce včas!

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Jeho používáním s tím souhlasíte.

nahoru