Top vision

czen

Sebechytřejší know-how k lidem bez aktivního zapojení nedoputuje

Hana Ondráčková se před výzvou online výuky nezastavila. Změnila svůj styl práce a vymyslela si nové aktivity i vizualizace, které jí v onlinu fungují. Povídali jsme si s ní nejen o e-learningu, ale také o HR problematice, na kterou je expertkou.

V Top Vision máme za sebou dva roky online výuky. Jak u vás probíhal přechod z offlinu do onlinu? 

Na startu covidové situace se mi u dvoudenního kurzu stalo, že po prvním dni prezenčního kurzu přišlo oznámení, že druhý den je potřeba realizovat už jen on-line. Bylo jasné, že udržení pozornosti vyžaduje kratší formát, více přestávek a změnu stylu výuky. Faktem je, že tomuto dni chyběla větší energie a dynamika, která při prezenčních kurzech vzniká snáz. Prvotní pocit tedy tak dobrý nebyl. Byl to však impuls začít vymýšlet, jak „onliny“ do budoucna pořádně uchopit. Mít know-how a vědět „co říct“ pro dobrý kurz nestačí. Teprve způsob předání a zapojení lidí má významný vliv na reálný zájem o učení. Sebechytřejší know-how k lidem bez vhodného zapojení nedoputuje. Pro mě to znamenalo velmi rychle „překopat“ dosavadní způsoby vedení kurzu na nový formát - vymyslet nové vizualizace, jiné aktivity i jiný způsob komunikace. A troufnu si říct, že se to i povedlo. Také díky podpoře Top Visionu, který investoval do spolupráce s lektory vstupní know-how pro online výuku, které každý lektor již dál rozvíjel. Pravda, někteří on-line vzdali, pro každého ta kamera asi není.

Chyběl vám osobní kontakt s účastníky kurzů? A neobáváte se, že klienti už budou chtít u onlinu zůstat?

Když dokážeme realizovat online kurz v takovém počtu lidí, že na sebe všichni přes kamery vidíme a všichni se zapojujeme, tak vlastně nechybí a dynamiku přes nové formy výuky udržíme. Že by jednoznačně v oblasti rozvoje převážil on-line strach nemám. Člověk je tvor společenský a pro většinu lidí bude fyzická účast, zapojení a sdílení zkušeností v „živé“ skupině pořád výhodou. Na druhou stranu on-line má své zastoupení v situacích, kdy bychom se jinak k přímému setkání z jakýchkoliv důvodů nedostali, nebo s většími obtížemi.

„Člověk je tvor společenský a pro většinu lidí bude fyzická účast, zapojení a sdílení zkušeností v živé skupině pořád výhodou.“ 

Je příprava online lekcí pracnější než příprava na klasickou výuku? 

Pro mě ano. A to i přesto, že většina on-line kurzů má kratší časový rozsah. Paradoxně právě práce s časem – jak se „vejít“ do kratších časových bloků s potřebnými aktivitami - je náročná. A připravit on-linové téma tak, aby si udrželo jak svou odbornou kvalitu a hloubku, tak i díky aktivitám dobře drželo pozornost (když účastníci sedí před obrazovkou), to vnímám jako skutečně náročnější.

Bude podle vás v budoucnu většina kurzů probíhat už jen online?

Netroufnu si říct, jestli většina, ale covidová doba nás ve využívání techniky posunula a online výuka se stává čím dál obvyklejší. Po prvotním volání „výuka/porady/meetingy/vedení týmů přes on-line nefungují!“ jsme museli hledat způsoby „jak fungovat“. Jeden můj hyperaktivní kolega mě dříve vytáčel, když říkal: „Neznám slovo nejde! Možná s obtížemi, ale jde!“ A pro situace, které nastaly, je tento výrok charakteristický. Někteří se snadněji ztotožní s tím, že „to nejde“ a ze svých rolí (manažerských, učitelských, lektorských i jiných) ustoupí. Jiní hledají nové způsoby „jak“ zvládat navzdory novým podmínkám. Přestože dosavadní principy (porad, vedení týmů a výuky) přestávaly fungovat, ukázalo se, že on-line – přes počáteční obtíže – může být funkční a v mnoha ohledech využitelný model i bez covidové situace. Tam, kde máme týmy/lidi z různých míst, nebo tam, kde se pro danou akci nevyplatí cestovat, máme dnes mnohem vypilovanější nástroje než dřív a umíme kvalitně pracovat i on-line. 

„Jeden můj hyperaktivní kolega mě dříve vytáčel, když říkal: Neznám slovo nejde! Možná s obtížemi, ale jde! - A pro situace, které nastaly, je tento výrok charakteristický.“

Jakou zpětnou vazbu na online výuku máte od svých klientů? Jsou někdy i negativní reakce? Třeba kvůli technickým potížím?

Začátky byly trochu „punk“, ale dnes je tu skutečně funkční, uplatnitelný způsoby výuky, který účastníci oceňují. Nejvíc asi potěší hodnocení „navzdory on-linu jsem se nenudil ani minutu a obsahově jsem si vzal přesně to, proč jsem si přišel“, nebo dokonce „online kurz jsem opravdu hodně nechtěl, nevěřil jsem mu, ale byl doporučen nadřízeným… nyní jsem jednoznačně rád, že jsem se ho zúčastnil, že i on-line funguje“. Technické potíže někdy neovlivníte… V prosincovém kurzu z nevysvětlitelných důvodů padalo připojení, sekal se obraz i zvuk, přitom nastaven top balíček internetových služeb, silný upload pro vysílání dat. Tehdy nezbylo, než aby se někteří odpojili z kamer. Později jsem se dozvěděla, že husté chumelení a mlha měly vliv na špatný přenos signálu. Celkově je dnes již naprostá většina technikálií vychytaných, ošetřených a potíží v přenosu je velmi málo.

Stoupla v průběhu pandemie poptávka po vašich kurzech? Vzdělávali se lidé na home office více?

Zpětně viděno, zájem o kurzy přesně kopíroval adaptaci uživatelů na on-line svět. Na začátku pandemie jsem vnímala velký propad kurzů. V podobě, v jaké byly kurzy dosud, na nějakou dobu skončily. Nastartovala se tehdy silná vlna podcastů… Ale to bylo vše. Firmy výrazně upozadily zájem o rozvoj lidí, forma on-linu jim (a i nám ) byla skoro cizí, nepoznaná. Později, tak jak se firmy a její zaměstnanci adaptovali na on-line práci, přicházela myšlenka rozvoje a vzdělávání formou online opět do hledáčku zájmu. Firmy se začaly vracet do normálu, pochopily, že je potřeba jet dál i v podpůrných aktivitách, mají-li nestagnovat, musejí podpořit rozvoj. A upozaděné aktivity (i vzdělávání lidí ) opět dostaly zelenou. 

„Pro HR je důležité umět manažersky myslet a pracovat strategicky. HR by mělo odvozovat personální cíle od celofiremních záměrů a realizovat je napříč firmou, spolu s manažery.“

V Top Vision vedete kurz HR jako respektovaný partner. Jaké by měly být kompetence HR oddělení?

Určitě se shodneme, že mít personální erudici, tím myslím být „specialistou“ na HR ve smyslu odborných znalostí – od pracovněprávní problematiky a bezpečnosti až po dovednosti, jak například vytvořit analýzu tréninkových potřeb pro konkrétní skupiny pracovníků. Neméně důležité je umět manažersky myslet a pracovat strategicky. Aby HR umělo odvozovat personální cíle od celofiremních záměrů a realizovat je napříč firmou, spolu s manažery. Ne dělat nějakou personalistiku, kterou cítí a umí, ale takovou, která se skutečně odvíjí od celofiremních cílů, která podporuje manažerské výsledky. A v tom vnímám častý nedostatek. Když se zeptám, kam jde firma, co má v plánu, co jsou ty manažerské výsledky, často neví. Nebo chybí i samotné pochopení toho, jak firma funguje, jak je ve firmě rozdána zodpovědnost, pravomoc, kde jsou vykonávány jaké činnosti, s jakým výsledkem a v jakých podmínkách, kde jsou úzká místa pro očekávané výsledky apod. Bez hlubší znalosti firemního byznysu a bez povědomí manažerské problematiky bude HR sice vykonávat nějakou personální práci (možná tu nejlepší, co umí), ale těžko bude přímou podporou managementu a tím nebude vnímáno jako skutečný partner. 

Co by mělo být součástí personálního controllingu? Jaké ukazatele bychom měli sledovat? Produktivitu? Angažovanost? Nebo něco jiného?

Personální controlling nám dává personální ukazatele, které charakterizují jednotlivé oblasti personálního řízení. Přes „HR čísla“ sledujeme plnění personálních cílů, vyhodnocujeme a srovnáváme plány se skutečností, sledujeme efekty a dopady naší strategie a činností. Abychom si určili priority HR controllingu, bude záležet, jaké jsme si stanovili cíle, které klíčové procesy máme nastavené – ty pak chceme vyhodnocovat. Kdo neměří, neřídí, takže bez čísel jen těžko vím, jak velkou mám firmu, kolik je kde lidí, jaké náklady se k nim vážou, kolik nás který krok, proces nebo opatření stojí a jestli nám to přináší efekt. Utrácíme, nebo investujeme s vyčíslitelným přínosem? Díky controllingu získáváme rozhodovací parametry pro další řízení. Měli bychom sledovat jak vnitřní firemní ukazatele, tak ty vnější – jak si stojíme v porovnání s trhem, s konkurencí (benchmark) apod. Máme pak argumenty pro správné rozhodování - co (ne)dělat a proč. Data potřebujeme pro návrh, plánování i pro obhajobu potřebných budgetů, abychom mohli podnikat, alokovat potřebné zdroje… A měřit můžeme jak kvantitu (např. peníze/investice, čas), tak i kvalitu – třeba právě vámi zmíněnou angažovanost. Například přes úroveň porozumění cílům, úroveň komunikace či firemní kulturu, spokojenost s určitými kroky - formou zpětnovazebního monitoringu. To, co by mělo být součástí HR controllingu, tedy vyplývá především ze záměrů firmy, jejích priorit a cílů. K nim vzniknou strategie/postupy pro jejich splnění. Například, je firma, pro kterou má vysokou důležitost sledovat nemocnost (počty dnů, ušlý výkon, převod na peníze) a důsledky na další procesy, aby se s tím vypořádali, protože jim třeba opakovaná nemocnost výrazně brání v plnění cílů. Jiná firma tento parametr nesleduje, byl by to ukazatel, který právě u nich nehraje výraznou roli.

„Díky controllingu získáváme rozhodovací parametry pro další řízení. Měli bychom sledovat jak vnitřní firemní ukazatele, tak ty vnější – jak si stojíme v porovnání s trhem, s konkurencí.“ 

Když talentovaný člověk, který má svou práci rád, odchází jinam kvůli nadřízenému… Kde jeho nadřízený asi udělal chybu? A měl by to být varovný signál pro HR oddělení?

Netroufnu si říct, kde konkrétně nadřízený udělal chybu, každopádně je někde nesoulad vzájemného očekávání (může být v přístupu, podmínkách). Varovný signál by to měl být především pro samotného nadřízeného, on má zodpovědnost za výkon svých lidí a on by měl mít primární zájem zjišťovat okolnosti a důvody odchodu šikovného člověka. Jeho zájmem je mít v týmu šikovné lidi a vytvářet jim podmínky pro jejich výkon (a ano, dávat impulsy či zpětnou vazbu do firmy a na HR, aby se podmínky dařilo zajišťovat). Tohle je silné téma, které řešíme i na kurzu „jak nepřicházet o klíčové zaměstnance“. Jestli je odchod talentovaného člověka signál „pouze“ pro HR a ne pro manažera, který zodpovídal za jeho výsledky, jde o špatně přijatou zodpovědnost. Manažer je pro podřízeného „zajišťovatel“ podmínek a často platí dva principy: 1. že „většina lidí neopouští společnosti, ale manažery“ a 2. paretův princip, kdy 20 % těch nejvýkonnějších lidí dosáhne 80 % potřebných výsledků. A rozdělení rolí, zodpovědnost mezi manažery a HR, vytváření podmínek pro retenci klíčových zaměstnanců – to jsou důležité body kurzu. 

Co byste si přála, aby si klienti odnesli z vašich kurzů?

Uvědomění a poznání, jak konkrétně jsou získané principy využitelné v praxi. Ať už jde o manažerskou nebo HR tématiku, snažím se know-how z těchto oblastí vztahovat na konkrétní pracovní situace a ukázat na reálných firemních příkladech. A ideálně, aby došlo i k identifikaci slabých stránek či úzkých míst v jejich pracovní realitě. Pak si snadněji umějí provázat poznatky se svými konkrétní potřebami. O to účinnější je samotná aplikace poznatků po návratu z kurzu, čímž postupně vzniká nová dovednost. 

e-book Plánujte

Plánujte

Naučte se lépe si naplánovat pracovní týden tak, aby Vám zbyl čas na osobní záležitosti. Stáhněte si náš eBook zdarma a pusťte se do toho.

nahoru