Firemní kultura versus výsledky

Když se řekne firemní kultura, můžeme si představit firemní večírky, firemní trička nebo další způsoby, jak rozmazlovat zaměstnance. Ale co to firemní kultura vlastně je? A když jí budeme věnovat pozornost, vrátí se nám to v podobě vyšších zisků? Odpovědi na tyto a další otázky nám poskytla konzultantka a lektorka Anna Tvrzníková. 

Firemní kulturu většinou vnímáme intuitivně. Dá se vypozorovat, co konkrétně firemní kulturu vytváří? 

S firemní kulturou se setkáváme dříve, než do firmy poprvé přijdeme. Vnímáme ji už v inzerátu, který firma publikuje. Také marketing odkrývá mnohé o tom, jak daná firma žije. Do firemní kultury spadá nejen atmosféra a vztahy na pracovišti, ale také styl vedení, to, jak jednají nadřízení s podřízenými, a v podstatě i to, jestli je vedení v kontaktu s lidmi, nebo je od nich odděleno. Spadají sem ale i hodnoty a cíle společnosti, které by neměly být jen o číslech, protože firma je pro uchazeče atraktivní až v momentě, kdy v ní najde nějaký přesah. Vzhledem k tomu, kolik hodin denně v práci trávíme, chceme, aby byla v souladu s našimi vnitřními hodnotami. Zajímá nás, jestli jde firmě jen o zisky, nebo dělá i něco společensky prospěšného. 

Dříve se za firemní kulturu považovalo to, že se do kanceláří umístily kulečníkové stoly a houpací sítě. Ale o tom to není. Nestačí dát zaměstnancům něco na hraní. Ve skutečnosti je firemní kultura o tom, jestli je ta společnost nastavena prolidsky. A pokud ano, lidé jsou angažovanější, produktivnější, jsou schopni táhnout za jeden provaz a neodchází, protože jsou v práci spokojení. S dobrou firemní kulturou se tedy zvyšují zisky, snižuje se fluktuace a posiluje se značka zaměstnavatele.  

Je vůbec možné firemní kulturu vědomě přetvářet? Například proměnit línou stagnující instituci v prostředí, které podporuje inovace a nové nápady? 

Lze to. Podmínkou je ale podpora vedení. Nakonec se totiž vždycky přijde na to, že chyba je někde nahoře. Problém má vždy své kořeny ve vedení. Může jít o špatný výběr lidí, špatné vzdělávání lidí, špatné vedení lidí… 

V rámci své konzultační činnosti provádím rozhovory s klíčovými lidmi na různých pozicích napříč organizační strukturou. Individuálně si s nimi povídám. Každý popisuje situaci ze svého pohledu a každý z příběhů tak představuje jeden dílek mozaiky. Postupně si tak sestavuji celkový obraz, který začíná dávat smysl a začíná poukazovat na to, kde je problém. Poté zpracuji report, ve kterém popisuji nejbolavější místa a navrhuji, co s nimi. Lidé většinou bývají překvapeni tím, kde je problém.  

Někdy se jen komunikuje špatným způsobem. Někdy je odhalen člověk, který je na své pozici škůdcem. Potom už je na vedení firmy, jaká přijme opatření. Ale něco by se mělo stát. Lidé se během rozhovorů obvykle nadchnou, jsou rádi, že se vedení konečně rozhodlo něco dělat. Když se to potom zazdí, jsou zklamaní. 

Vede extrémní tlak vedení na výkon skutečně k vyšší výkonnosti? 

Někteří manažeři mají pocit, že čím víc budou tlačit na lidi, tím vyšší budou pak podávat výkony. Těm já říkám psychopati. Tlak vyvolá u lidí jen protitlak. Případně zpanikaří a začnou dělat chyby. Využívání nátlaku svědčí o nezralosti manažera. On je ta vadná součástka. Manažery bychom proto měli průběžně vzdělávat. To, že byl někdo třikrát povýšen, ještě neznamená, že dokáže vést lidi. 

Lidé si přirozeně přejí být úspěšní v tom, co dělají. Podvědomě je může pohánět touha po uznání. Když si manažer jejich práce nepovšimne a nepochválí je, mohou se cítit nedocenění a přepnout se z pozitivního přístupu do negativního. Je to častý jev? 

Divila byste se, jak častý je to jev. Naposledy jsem se s tím setkala včera, když mi klientka vyprávěla, že se v práci necítí viděna a připadá si jako robot. Stále se to děje, lidé se cítí nedocenění a penězi se to nedá vykompenzovat. Řešením je vzdělávání manažerů, kteří by měli znát své podřízené a jejich potřeby. Každý zaměstnanec má jiný jazyk ocenění. Někdo potřebuje pochvalu, někdo ujištění, že se s ním počítá. Spokojenost lidí by manažera měla zajímat, protože od spokojených zaměstnanců může očekávat lepší výkony.  

Dejme tomu, že zaměstnanec pociťuje nesoulad mezi svou osobností a firemní kulturou. Například je ze své podstaty inovátor a dostane se do konzervativního prostředí zkostnatělého korporátu. Jaký vliv to bude mít na jeho angažovanost a výkonnost? 

To, jak je firma nastavena a jaké má hodnoty, by mělo být patrné už ze samotného inzerátu. Inovátor, který se dostane do konzervativní firmy, nemůže z pozice nováčka nic zvrátit. Bylo by to stejné jako snaha převrátit kamion. Jednou z možností, jak se s touto situací vyrovnat, je pracovat si individuálně na svých věcech a moc si nevšímat toho, co se ve firmě děje. Ale pokud by byl náš inovátor společenský typ, časem by mu vadilo, že si kolem něj všichni tak dobře rozumí, zatímco on mezi ně nezapadá. Moje zkušenost je taková, že lidé, kteří se snaží sžít s kulturou, co není jejich šálek kávy, většinou končí vyhořením. 

V jaké firemní kultuře se nejvíce daří kreativitě? A jak můžeme přitáhnout kreativní lidi do firmy? 

Pokud jsme spíše konzervativní firma se zajetými stereotypy, měli bychom to přiznat. Komunikujme otevřeně o tom, že nejsme moc kreativní, ale chceme na tom makat a potřebujeme někoho, kdo nám s tím pomůže. Takto zůstaneme autentičtí a zároveň kreativce můžeme přilákat na příležitost dát firmě nový drive. Pokud bychom se během náboru přetvařovali, nijak bychom si nepomohli. Lidé většinou velmi rychle odhalí, že realita je úplně jiná. Někdo na to přijde za dva dny, někdo za dva týdny a někdo až po zkušební době, kdy se situace znenadání změní. Moje rada tedy zní: Buďte autentičtí. Přiznejte, že hledáte někoho, kdo vás vyváží. Pro kreativce to bude výzva.  

Podle jakých vnějších signálů se pozná, že firemní kultura není zdravá? 

První red flag, který se nedá přehlédnout, je dusno, které pocítíte hned poté, co přijdete do práce. Když ve firmě panují intriky a lidé se pomlouvají za zády, poukazuje to na to, že ve firemní kultuře něco není v pořádku. Další ukazatel může být fluktuace, protože lidé odcházejí málokdy kvůli penězům. Fluktuace vypovídá mnohem více o tom, jestli dovedeme zaměstnance angažovat, nebo ne. Také nejednotnost vedení představuje špatný signál. Pokud se členové managementu mezi sebou neshodnou, je to problém. 

Potkáváte se i s příkladnými firmami, které si vás pozvou jen proto, aby si potvrdily, že dělají všechno správně? 

Potkávám se s organizacemi, kde vše funguje, i když méně často. Takové firmy si mě objednávají především na školení vedoucích pracovníků. Ony už vědí, co mají dělat, dělají to a má to výsledky. Takže udržují svůj standard rozvojem svých lidí.