Top vision
Můžete mít ten nejlepší nápad na světě i tým skvělých lidí, ale pokud mezi nimi nebude fungovat synergie a spolupráce, váš projekt s velkou pravděpodobností zůstane jen na papíře. Kreativita bez exekutivy nikam nevede. Kouč Petr Mateřánka nám poodhalil, jak mohou týmy zlepšovat vzájemné vztahy a následně i výsledky prostřednictvím Synergogiky.
Synergogika je moderní metoda, která dokáže dosáhnout rychlých a trvalých změn v myšlení a chování lidí. Na jakém principu funguje?
Funguje na principu V1 → V2 → V3. A ať nejsem tajemný… V1 jsou vstupy, V2 vztahy, V3 výsledky. Klasicky se člověk orientuje na co nejlepší nastavení vstupů (informace a procesy) a domnívá se, že vyladění vstupů povede k co nejlepšímu výsledku. To je ale jen částečně pravda. V drtivé většině případů právě vztahy, tedy osobní postoje a motivace, primárně ovlivňují, jak se daný člověk bude chtít podílet na dosahování výsledků. Klidně si položte otázku, proč například dva obchodníci, kteří mají úplně stejné vstupy, mají každý jiné výsledky. Téměř vždy je za tím jejich postoj a různá ochota změnit vlastní chování, aby dosahovali lepších výsledků. Synergogika se tedy primárně zaměřuje na změnu postojů a chování tak, aby se lépe využívaly vstupy a dosahovalo se lepších výsledků. Díky interakci se to děje jak na úrovni osobní, tak i týmové a v případě potřeby i mezitýmové a celofiremní. Vytváří se účinná řešení produkující silnou motivaci zdravě spolupracovat.
A ještě jedna podstatná „technická“ poznámka: V2 nemusí znamenat, že se máme rádi, skáčeme si kolem krku. V synergogickém podání totiž V2 obsahuje 6 základních vztahových dovedností, na které se při změnách zaměřujeme: 1. aktivní zapojování, 2. získávání informací, 3. sdělování argumentů, 4. rozhodování, 5. zužitkování konfliktů a 6. vzájemná reflexe.
„Co je podle mě na Synergogice to nejlepší, je fakt, že umí změřit, jak se konkrétní chování člověka podílí na dosaženém výsledku. To žádná jiná metodologie na světě neumí.“
Co se týká hlubšího poznání, jak Synergogika funguje, jde o soubor metod, které napomáhají dosažení synergie a spolupráce. Tyto metody je potřeba správně namíchat a napojit na požadované cíle, aby se dosáhlo kýženého výsledku a samozřejmě synergie. Používáme několik základních prověřených řešení, která jsou modulární a mohou být doplněna o další synergogické postupy. Nejde o spontánní intuitivní postup, ale o promyšleně poskládaný systém účinných řešení, který je zároveň vysoce variabilní a flexibilní, pokud je potřeba udělat změna. Odpadá tak rigidnost řady rozvojových metodologií, které se po desetiletí používají zcela beze změny. Synergogika má po světě několik vývojových center, takže se jednotlivá řešení neustále diskutují, testují ve firmách a upravují do nejužitečnější podoby. Synergogická řešení navíc reagují na aktuální potřeby trhu, protože facilitátor (ten, který s řešením u klienta pracuje) nosí do vývojových center podněty z firem, co a jak zrovna řeší.
Co je ale podle mě na Synergogice to nejlepší, je fakt, že umí změřit, jak se konkrétní chování člověka podílí na právě dosaženém výsledku. To žádná jiná metodologie na světě neumí. A vidět nastartované lidi motivované ke změně je odměna, která vás okamžitě nabije energií a dodá vám chuť se nadále snažit pracovat na vztazích, které přinášejí výsledky.
Jaké konkrétní návyky nebo vlastnosti lze prostřednictvím Synergogiky u lidí přetvářet?
V podstatě jakékoli, protože Synergogika probouzí v lidech ochotu spolupracovat a měnit se v osobní i týmové rovině. Díky tomu, že se se posiluje upřímná otevřenost a angažovanost, si lidé uvědomují, jak jejich chování ovlivňuje výsledek, mají to změřené. Navíc jde o sdílený zážitek, během něhož si členové týmu obvykle chtějí pomáhat při realizaci změn. Navzájem tak vznikají užitečné dohody ke změně. A to ve V1, V2 i V3.
Uvedu vám pár konkrétních případů. Díky práci na V2 se změnila ochota diskutovat o řešeních a firma ušetřila 6 % materiálu na vstupu do výroby. Dále došlo například ke zlepšení zákaznického hodnocení o 15 %. Hodně běžné je snížení fluktuace, zvýšení spokojenosti zaměstnanců (v dotazníkových šetřeních), rapidní snížení počtu konfliktů nebo direktivního chování. V týmech vzniká mnohem vyšší sounáležitost a ochota si pomáhat. Výrazně se omezuje chování typu „to je váš problém, ne náš“.
„Synergogika probouzí v lidech ochotu spolupracovat a měnit se v osobní i týmové rovině.“
V Synergogice se využívá feedback skupiny. Stává se, že někdo nemá moc vyvinutou sebereflexi a zpětnou vazbu vůbec nevnímá, nebo vnímá, ale zcela zkresleně?
Na základě zkušeností 9 milionů lidí ve 42 státech světa, kteří absolvovali synergogická řešení, si dovolím tvrdit, že je sice řada lidí, kteří nemají dostatečně vyvinutou zdravou sebereflexi, ale právě naše řešení cíleně vytvářejí strukturovaný i neformální prostor pro diskuse a reflexe. Tyto reflexe se týkají jak V1, tak i V2 a V3. Primárně však V2, protože to se v každodenní praxi obvykle neděje, případně děje až při neshodách a konfliktech. Každý účastník je tak vlastně kontinuálně atakován množstvím reflexí a zpětných vazeb od účastníků. Děje se tak v rámci jednotlivých aktivit programu i mezi nimi, vzniká množství aha momentů a člověk tak směřuje i s pomocí týmu k nastavení toho, jak chce na sobě a týmu dále pracovat. Ví totiž, jak jeho chování konkrétně ovlivňuje výsledky i vztahy. Bez této intenzivní reflexe by k tomu pravděpodobně tak rychle a v takové míře nedospěl. Co je určitě jisté (a zažívám to hlavně při práci s majiteli firem a vrcholovými manažery), tak teprve ochota manažera kontinuálně přijímat reflexi a zpětnou vazbu „jak mé chování konkrétně ovlivňuje výsledky a vztahy“ vede k přenastavení postoje manažera směrem k seberozvoji a rozvoji zdravé týmové spolupráce. Takový manažer pak často najde svou konkrétní roli, jak může být pro výsledky užitečnější, jde zdravě příkladem a ovlivňuje tak nastavení firemní kultury směrem ke zdravé. Samozřejmě tento dopad reflexí a zpětných vazeb se týká všech, nejen manažerů. V synergogickém podání máme samozřejmě nástroje reflexe a zpětné vazby hodně propracované, což od nás často například přebírají HR oddělení společností v rámci projektů.
„Synergogická řešení obvykle realizujeme formou sebezkušenostního workshopu. Vytváří se reálné prostředí, kde je minimální možnost, aby se člověk choval jinak, než jaká je jeho přirozenost.“
Platí, že to, co lidé během kurzu sami prožijí a na co si sami přijdou, si pamatují déle, než když jsou jim poznatky předávány formou přednášky?
Jednoznačně. Synergogická řešení obvykle realizujeme formou sebezkušenostního workshopu. Ten obnáší jen minimum lektorské školicí části, ale maximum zážitku týmové spolupráce a rozvoje. Nejsou tu hry a scénky, ale vytváří se reálné prostředí, kde je díky implementaci synergogických metod minimální možnost, aby se člověk během programu choval jinak, než jaká je jeho přirozenost. Vytváříme bezpečné prostředí, v němž se mohou jednotlivci otevřít a pochopit, jak jejich chování ovlivňuje týmovou spolupráci a co s tím mohou dělat. Výsledné dohody mají pak velkou váhu, jsou reálně proveditelné a motivující.
Je potřeba doplnit, že synergogickými řešeními otevíráme motivaci lidí ke změnám a ke zdravé týmové spolupráci. Vždy fungujeme projektově, takže firmu provázíme těmito změnami. Ne jako školitelé, ale jako průvodci, kteří pomáhají reflektovat dosažené změny a s využitím synergogických metod a koučování progresivně napomáhat dalšímu rozvoji. Někdy je potřeba zvýšit zónu zasažení změnou a zahrnout do programu více týmů. Ale současně vidíme, že firma, tým nebo člověk se díky motivaci a reálnosti započatých změn začne rozvíjet sám a nepotřebuje k tomu moudra konzultantů. My jen potřebujeme reflektovat vývoj změn a opakovaně vnášet do systému firmy nové impulsy ke změně.
V Synergogice se využívají modelové situace. Můžete uvést nějaký konkrétní příklad, abychom si to uměli představit?
Často se na klasických vzdělávacích akcích modelové situace využívají jako nástroj pro trénování dovedností. Na synergogickém workshopu je tomu jinak. V našem pojetí samotná modelová situace není ten vzor, podle kterého se máte učit, ale prostředek k tomu, aby si účastníci zažili efekt Synergogické závitnice (SZ), jedné z hlavních synergogických metod. Díky SZ účastníci zažívají řadu aha efektů jak v oblasti výsledku, tak i v oblasti vztahů. Součástí SZ je několik reflexí. Ale ať nechodím kolem horké kaše… SZ je postavena na tom, že účastníkům zadáme konkrétní úkol. Při realizaci úkolu pak pracují podle struktury SZ: individuální řešení úkolu – týmové řešení úkolu – měření výsledků – individuální a poté týmová reflexe zaměřená na kvalitu využití V2 při práci na úkolu – tvorba individuálních/týmových pravidel spolupráce – učení se od dalších týmů. Tento systém zažívají několikrát během workshopu a zvyknou si tak na reflexi podle V2. Rapidně se tím zvyšuje otevřenost, přinášení nápadů, angažovanost, ochota přijmout názory druhých, řešit názorové neshody, dojít ke společně přijatému rozhodnutí atd. Vždycky je hezké vidět, jak direktivně zaměření lidé, kteří chtějí za každou cenu prosadit své individuální řešení, pak pod vlivem týmové diskuse o společném řešení začínají omezovat své ego…
Je vhodnější zkoušet si modelové situace v týmu, ve kterém běžně pracujeme, nebo naopak s jinými kolegy, kde si můžeme všimnout vzorců, které opakujeme v každém kolektivu?
To záleží na zadání, co daná firma nebo jednotlivec potřebuje. Kdybych to ale měl říct jednoduše, tak ve velké většině případů je užitečnější, když dané synergogické řešení absolvuje reálný pracovní tým, a to se svým vedoucím. Reálnost dohodnutých změn tak má větší zásah, lidé se mnohem více podporují při realizaci, mění se často samotná týmová nebo firemní kultura, změny bývají obvykle dlouhodobé a firma má přirozené tendence v nastaveném směru pokračovat - hledat a realizovat další změny zdravým způsobem. Je běžné, že pokud začneme pracovat s jedním týmem, změny se propíšou i do spolupráce s dalšími odděleními, načež vznikají diskuse na téma: „Co se u vás stalo? Fungujete teď jinak.“ Zdravé nastavení týmu, který absolvoval synergogické řešení, tak ovlivňuje i spolupráci týmů v okolí, samozřejmě pozitivním způsobem.
Děláme i otevřené programy, které mají také smysl. Často je k nám vyslán člověk, který synergogické řešení ve firmě nezažil, ale je potřeba, aby do tohoto „rozjetého vlaku“ co nejrychleji naskočil. Dále je to výborný prostor pro kohokoli, kdo se chce učit od ostatních a inspirovat se druhými. Uvidí, jak se další účastníci chovají, k čemu to vede, jak řeší výsledkové i vztahové záležitosti… Tím roste motivace realizovat změny i u sebe a ve svém týmu.
„Je běžné, že pokud začneme pracovat s jedním týmem, změny se propíšou i do spolupráce s dalšími odděleními, načež vznikají diskuse na téma: Co se u vás stalo? Fungujete teď jinak.“
Většinou pro nás není těžké všimnout si neprospěšných vzorců chování u druhých lidí, ale u sebe samých je dokážeme vidět málokdy. Proč si myslíte, že to tak je?
Nemyslím si, že bychom tyto vzorce nebyli schopni vidět u sebe. Mozek neustále hledá, co ho ohrožuje, a nejhorší motivací je pro něj nejistota. Ovšem v případě, že nás daný negativní vzorec neohrožuje, vůbec si ho nemusíme uvědomovat. Proto je důležitá jakákoli forma reflexe či sebereflexe, abychom si uvědomovali, s jakým ohrožením a jak vnitřně pracujeme. A stejně tak, pokud někomu poskytneme zpětnou vazbu na změnu, kterou by měl udělat, ale jeho mozek tuto změnu nevyhodnotí jako ohrožení, případně silný přínos, tak nemůžeme čekat, že tento člověk s výstupy z reflexe začne něco dělat.
V tomto kontextu je také zřejmé, že pokud vidíme u druhých chování, které náš mozek vnímá jako ohrožení, tak reagujeme a reflexi druhému dáme, abychom ho na toto ohrožení upozornili. Ale jak jsem popsal, mozek druhého toto námi vnímané ohrožující chování jako ohrožení vnímat nemusí, a pak je to od nás více méně zbytečná snaha. Samozřejmě můžeme u druhého probudit pocit ohrožení, což ale určitě není zdravý způsob, jak ho přimět ke změně. Na druhou stranu v mozku můžeme probudit i pocit pozitivního přínosu z nového chování, kde vnímání přínosu téměř nikdy nebude tak silné jako pocit ohrožení, ale určitě je to cesta, jak působit na lidi prostřednictvím pozitivní reflexe, a to opakovaně, aby se začali rozvíjet pro ně tím nejlepším směrem.
Stejně tak je běžné, že daný negativní vzorec cíleně potlačujeme. Tuto energii vynaloženou na potlačení si mozek interpretuje jako vnímanou míru ohrožení, na základě čehož si daný problém vyhodnotí jako prioritu a vrací nám ho do vědomí mnohem častěji a intenzivněji. Takže ty nepříjemné věci, které odkládáme, se nám vrací častěji a častěji jako bumerang a neutečeme před nimi. Při dlouhodobém neřešení pak mozek zatáhne za záchrannou brzdu a zvolí si některý z různých způsobů kolapsu, aby život ohrožující stav dále netrval a začal se řešit.
Co byste si přál, aby si účastníci odnesli z vašich kurzů?
Smysl toho, co dělám, vnímám jako kultivaci firemního prostředí tak, aby se zdravé způsoby spolupráce staly standardem. A aby práce na vztahových dovednostech vedla firmy k rostoucím výsledkům, spokojenosti všech stran a stala se smyslem fungování firmy, ne jejím nástrojem. I když je to práce opravdu náročná, vyčerpávající, tak synergogické atributy jako struktura, systematičnost, flexibilita a energie v praxi fungují, vytvářejí synergii. A po tom, co do projektu vkládáte sami sebe na 120 %, vás nabije nadšením spokojenost a výsledky lidí a firem, které do toho s vámi šly.