Jak na obtížné rozhovory? Asertivita obvykle nefunguje, empatii chápeme špatně

Vedete se svými zaměstnanci rozhovory na citlivá témata? Máte pocit, že i když děláte všechno správně, rozhovor se promění v konflikt a váš komunikační partner ho začne vnímat jako osobní útok? Ne vždy je vhodným řešením asertivita, jak nám radí mnohé příručky o efektivní komunikaci. Kdy tato dovednost selhává a v jakých situacích naopak může pomoct? A jak je to s empatií? Co je skutečně podstatou efektivní komunikace mezi manažerem a jeho týmem? Přečtěte si rozhovor s Filipem Lepierem, lektorem kurzu Jak vést obtížné rozhovory.

Asertivita bývá v dnešní době považována za univerzálně platný klíč k úspěšné komunikaci, zejména ve firemním prostředí. Jaká je realita? Kdy asertivita přestává fungovat?

Asertivita je skvělý nástroj v některých konkrétních, poměrně úzce specifikovaných  situacích. Mnohdy je ale zbytečně nadužíván. Rozhodně to není univerzální klíč ke komunikaci, stejně jako schopnost bránit sám sebe (fyzicky) není univerzální klíč k interakci s druhými lidmi. Přestává fungovat ve chvíli, kdy ji lidé zamění za tvrdost, obranu ega nebo potřebu „vyhrát“. A taky tam, kde chybí důvěra – protože asertivní věta bez vztahu a snahy o pochopení, zní druhé straně často jako ultimátum a může vést spíše k eskalaci problému než k jeho řešení.

Proč tomu tak je?

Asertivitě chybí laskavost a pochopení vůči druhé straně – a zejména mezi blízkými lidmi je právě toto ten nejefektivnější způsob, jak se nakonec dohodnout. Protože lidé mají tendenci vnímat postoj silněji než obsah. V komunikaci mnohdy nejde o fakta, ale o vztah. Asertivní sdělení může být věcně správné, dospělé, ale pokud druhá strana cítí nadřazenost, nepochopení, neochotu nebo kritiku, přepne do obrany. Zvlášť když je pod tlakem nebo v silných emocích. A pak se z „nastavování hranic“ může stát jen hezky formulovaný konflikt.

Za jakých podmínek nebo v jakých situacích může asertivita opravdu pomoct k lepší komunikaci?

Když je jasné, že cílem není prosadit sebe a své ego, ale chránit spolupráci. Asertivita funguje výborně ve chvíli, kdy jsou předem nastavená pravidla hry: role, odpovědnosti, očekávání a naší povinností je se těchto hranic držet. Zásadní je ve chvílích, kdy jsme terčem manipulace, verbální agrese nebo potřebujeme komunikaci přerušit. Ochota říci asertivně „STOP“ může zachránit vztah do budoucna.

A co taková empatie? Jsou situace, kdy nám může škodit? Můžeme být ohleduplní vůči pocitům druhého, ale zároveň neustoupit z hranic, které jsme si nastavili?

Empatie je sama o sobě úžasná dovednost. Spousta lidí si však plete empatii se sympatií či laskavostí. Empatie znamená pochopit, nikoli souhlasit a vyhovět. Dá se zjednodušeně říci, že empatičtí pro druhého budeme, pokud nám uvěří, že jej chápeme. To samo o sobě je velká věc a otevíráme si tím dveře k tomu, že druhá strana bude naopak více ochotná chápat nás a naše postoje. Ale tím to také končí. Empatie není změna názoru. Empatie je uznání reality druhého člověka. Bude fungovat, pokud budeme stejně chápaví i k vlastní realitě, vlastním potřebám, postojům, hodnotám a budeme ochotni je bránit, budou-li v ohrožení. Odpověď tedy zní: ano, empatie může výrazně škodit. Nám, a dokonce i druhé straně, a to když se z ní stane důvod pro neadekvátní ustupování či přebírání zodpovědnosti za druhé. To totiž jen přesouvá problém do budoucna.

Co je podle vás skutečně alfou a omegou úspěšné komunikace mezi manažerem a jeho týmem?

Předvídatelnost a férovost. Lidi nepotřebují šéfa, který je pořád milý. Potřebují šéfa, který je čitelný. Šéfa, která dává dostatečně najevo co chce, co toleruje, co netoleruje a proč. Největší stres ve firmách nevzniká z nároků – ale z nejistoty a nedůvěry. Té je v dnešní době až až. Pokud se jí vyhneme v komunikaci, bude to jen ku prospěchu věci.

Váš kurz je zaměřen na to, jak vést obtížné rozhovory. Mezi ty nejméně oblíbené patří předávání negativního feedbacku. Jak ho podat tak, aby ho druhá strana nevnímala jako útok?

Často říkávám, že pokud dáte zpětnou vazbu tak, že se druhá strana začne bránit a obhajovat, něco jste udělali špatně. Nejčastější příčinou je „hodnocení druhého“ (takzvaným „poselstvím o tobě“) namísto toho, abychom „popsali dopad“. V praxi to znamená neříkat: „Jsi nespolehlivý“, ale: „Třikrát jsi nedodal v termínu, tým kvůli tomu čekal a projekt se posunul“.

Rozvojový feedback není soud. Je to řízení pozornosti druhého a investice do spolupráce. Když druhý člověk cítí, že cílem je zlepšení a ne ponížení, bere to jinak, nemusí se bránit ani obhajovat.

Co když během rozhovoru jednu stranu přemohou emoce? Jak postupovat, když je to můj případ a naopak, co dělat, když emoce ovládnou mého komunikačního partnera?

To je velmi složitá otázka, každá situace je unikátní a specifická. Zasloužila by si dlouhou a komplexní odpověď, nechme si ji raději na trénink. Ve stručnosti jen řeknu zásadní věc. Emoce je třeba respektovat, nedusit je, nezlehčovat, nešikanovat, ale zároveň je ani nepřeceňovat. Pokud mě nebo druhou stranu přemohou emoce, je nejlepší strategie dát si pauzu. Zní to banálně, ale pokud to situace jen trochu umožňuje, udělejte to. Stačí často pár minut a vše může být jinak. Ba dokonce už jen vědomí, že „dát si pauzu“, je bez diskuze nejlepší strategie, lidem mnohdy umožní zvládnout situaci lépe a více v klidu – bez ohledu na to, zda-li si ji skutečně dají, nebo ne.

A co udělat, aby v takové chvíli samotné téma rozhovoru nezůstalo upozaděno? Jak poznat, že je lepší rozhovor odložit na jindy?

Když emoce převálcují obsah, je pozdě, téma už reálně neřešíte – jen ventilujete. A řekněme si narovinu, občas je to potřeba. Pokud se ale hovor delší dobu nikam neposouvá, pak je lepší říct: „Teď to nemá smysl tlačit. Pojďme se k tomu vrátit zítra, za půl hodiny, příští týden… ale záleží mi na tom, abychom to dořešili.“ Klíč je dát nový termín. Jinak je to jen útěk.

Jaké jsou nejčastější chyby, kterých se manažeři při vedení obtížných rozhovorů dopouštějí? A jak jim mohou předcházet?

Nejčastější chyba je, že rozhovor začnou ve chvíli, kdy už jsou naštvaní. Pak to není rozhovor, ale výbuch s logem „feedback“. Druhá chyba je nejasnost: manažer chce být diplomatický, ale řekne to tak opatrně, že druhý vůbec nepochopí, co se má změnit. Třetí chyba je absence dohody: rozhovor skončí pocitem, ale bez konkrétního kroku.

Máte v záloze nějaký rychlý tip, který by zaměstnancům i zaměstnavatelům pomohl zvládat obtížné rozhovory o trochu lépe?

Pochopte a budete pochopeni. Tohle je malá věc, ale dramaticky snižuje odpor. Protože lidé nechtějí vždycky vyhrát. Často chtějí hlavně být pochopeni, nebýt přehlíženi. Pamatujme na to, že mnohdy nevíme nic o tom, čím druhý člověk prochází, jaký boj vede. Vyslechnout ho a zkusit pochopit, je to nejmenší, co pro něj můžeme udělat. Ať už s tím, co říká souhlasíme, či nikoli.



Chcete se i vy naučit vést obtížné rozhovory (nejen) se svými zaměstnanci tak, aby vedly  místo konfliktů k dohodě? Prozradíme vám, jak na to. Přihlaste se na kurz Jak vést obtížné rozhovory: psychologie komunikace v praxi.