V J&T podporujeme individualitu zaměstnanců, říká HR ředitelka Eva Vinšová

Pro mnohé z nás je značka J&T synonymem úspěchu a bohatství. Efektivně spravovat majetek těch nejnáročnějších klientů se neobejde bez investic do vzdělávání zaměstnanců. Na detaily ze zákulisí rozvoje zaměstnanců jsme se zeptali Evy Vinšové, HR ředitelky J&T.

Mezi firemními hodnotami uvádíte, že stability je možné dosáhnout jen díky pohybu. Co budou muset vaši zaměstnanci umět, abyste i za pět nebo deset let dokázali uspět na trhu?

Ceníme si zaměstnanců, kteří jsou flexibilní, proaktivní a dokážou pracovat s jistou dávkou svobody, kterou mají k dispozici. Chceme po zaměstnancích, aby nebrali práci jako stereotyp, o kterém se nepřemýšlí. Podporujeme je v inovativních přístupech, musí si je ale dokázat obhájit.

Co podle vás v budoucnu odliší úspěšné týmy od průměrných?

Zní to jako klišé, ale myslím, že úspěch týmu závisí na kvalitním vedení, znalostech jednotlivců, kreativitě a chuti do práce.

Na začátku roku jste si vybrali Top Vision jako partnera, který vám pomůže navrhnout plán rozvoje všech zaměstnanců. S jakými očekáváními do spolupráce vstupujete?

J&T vyrostla z rodinné firmy ve středně velkou. Proto bychom chtěli standardizovat některé procesy. Rádi bychom pro zaměstnance připravili vzdělávací akademii pro obchodní i neobchodní pozice. Vzhledem k tomu, že chceme podporovat individualitu našich zaměstnanců, potřebujeme širší záběr ve výběru školení, přednášek a lektorů. Věříme, že Top Vision dokáže pokrýt velkou část našich potřeb v oblasti vzdělávání.

V čem vidíte největší přínos spolupráce s externí vzdělávací společností na tvorbě koncepce firemního vzdělávání?

Dlouho jsme si vzdělávání organizovali sami, ale v jisté chvíli a  po dosažení určité velikosti firmy jsme došli k tomu, že je vhodné mít externího poradce. Získáme tak další znalosti, zkušenosti a kontakty, rozšíříme si obzory. Věřím, že najdeme i další možnosti pro zatraktivnění nabídky školení pro naše zaměstnance.

Vaši privátní bankéři patří na trhu k těm nejlepším. Čím motivujete seniorní manažery k tomu, aby chtěli odhalit svoje rezervy a ještě více na sobě pracovali?

Vzhledem k tomu, že tito lidé jsou seniorní, sami tuší své rezervy a chtějí s nimi pracovat. Máme v týmu v pozitivním slova smyslu ambiciózní zaměstnance, kteří chtějí být ještě lepší.

Rozvojový plán navázal na hodnoticí proces. Jaké jsou klíčové kompetence, na které se v rozvojových programech zaměříte?

Asi to není nijak překvapivé, ale budeme se zaměřovat na komunikaci, týmovou spolupráci a koncepční myšlení.

Jak budete vyhodnocovat úspěšnost celého programu?

Vyhodnocování programu budeme dělat průběžně několika způsoby. Klasicky zpětnou vazbou středního managementu, zavedli jsme pololetní hodnocení zaměstnanců, ve kterém se na oblast rozvoje soustředíme. Pravděpodobně použijeme i 360stupňovou zpětnou vazbu. Jednou za dva roky se účastníme celosvětového průzkumu motivovanosti, jehož součástí jsou samozřejmě otázky na rozvoj a vzdělávání zaměstnanců. Všechny tyto metody nám dají dostatečnou zpětnou vazbu, abychom věděli, zda jdeme správným směrem.

Manažeři v mnoha firmách excelují v práci s tabulkami, zatímco jejich komunikace pokulhává. Jaká je situace u vás?

Troufám si říci, že u nás i mistři excelu komunikují poměrně dobře. Problém vidím spíš v časovém vytížení. Bohužel se i u nás objevuje nešvar, kdy se z časových důvodů místo telefonátu či schůzky využívají e-maily. Dochází tak někdy k zahlcení poštovních schránek a odpovídat do 24 hodin se nám nedaří. I toto je jedna z oblastí, kde bychom ve spolupráci se školiteli rádi zapracovali na zlepšení.

Při práci v privátním bankovnictví asi není snadné vybalancovat osobní a pracovní život. Zaměřujete se i na tuto oblast?

Již na začátku jsem zmiňovala, že naši zaměstnanci mají jistou dávku svobody. Náš přístup je takový, že nenutíme zaměstnance sedět v práci. My chceme, aby svou práci odvedli, a to co nejlépe. Odkud, to není až tak podstatné. Samozřejmě to nelze aplikovat na všechny pozice.

Kromě možnosti práce z domova se hodně zabýváme další oblastí, která významně ovlivňuje osobní život, a tou je zdraví. Zaměstnancům umožňujeme v rámci benefitního programu komplexní zdravotní prohlídky, očkování, fyzioterapeutické programy, organizujeme Dny zdraví.

Máte pověst HR ředitelky, která klade velký důraz na rozvoj firemní kultury. Co pro to konkrétně děláte?

Věřím, že dobrá firemní kultura je založena především na otevřené komunikaci a férovém jednání. Proto organizujeme akce, kde se potkává vrcholové vedení se středním managementem, ale i s řadovými zaměstnanci. Naše kultura je taková, že co se řekne, to platí – i když je to třeba jen OK ve výtahu. Prostě si věříme.

Aktivit v oblasti budování firemní kultury je ale mnohem více – ať už jsou to například práce s hodnotami a vizí, již zmiňované průzkumy motivovanosti či následné kroky.

Prostředí finančních skupin není jednoduché, mnoho věcí je svázaných pravidly, která nám nařizuje regulátor, například v oblasti odměňování. Proto je nezbytné věnovat podpoře a rozvoji firemní kultury maximální úsilí, které musí být podporováno vrcholovým vedením a majiteli. Myslím si, že máme štěstí, protože i přes velký nárůst počtu zaměstnanců a všechny nutné regulatorní postupy se nám stále daří udržet „rodinnou atmosféru“.