PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ: Umění přenášet vize do reality

Projektové řízení je náročná disciplína, která obnáší i vysoké dávky adrenalinu. Je nutné čelit rizikům a neustále se přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Lektor Luboslav Gerliczy nám prozradil, co všechno je potřeba promyslet při plánování projektu a jak se pozná, že by bylo lepší projekt ukončit.

S jakými otázkami se na vás projektoví manažeři obvykle obracejí? S čím nejčastěji potřebují poradit?

V každé firmě se realizují jiné projekty a s nimi přicházejí i jiné problémy. Ale některé otázky se opakují. Jak uhlídat budget? Jak správně plánovat? Jak neztrácet čas plánováním? Ty otázky se většinou točí kolem peněz, rozsahu projektu, času a termínů, kontroly kvality nebo reportování.  

Jaké jsou typické problémy, které mohou nastat během projektu? Špatný časový odhad? Překročení rozpočtu? Zaseknutí projektu v mrtvém bodě? Nebo něco jiného?

Problémy, které jste právě vyjmenovala, se objevují v každém projektu. Pokud je ten projekt spojen s výrobou, tak třeba tam nelze posouvat termíny. Co se týká budgetů a překračování rozpočtu, tam je potřeba projekt důkladně zanalyzovat už na samotném začátku. Ale samozřejmě vždy může dojít k pohybu cen vlivem vnějších okolností, jako je inflace nebo v nedávné době pandemie. Nebo se může stát, že konkurence přijde s podobným produktem, který bude prodávat za cenu, za kterou ho nejste schopni vyrábět. Těch vlivů, které mohou projekt narušit nebo zrušit, je několik. Jsou to vlivy politické, právní, technické, ekonomické, environmentální, právní nebo sociální. Je potřeba umět předvídat rizika a snažit se jim vyhnout co nejvíc a co nejdřív. 

Které typy manažerů se osobnostně nehodí pro řízení projektů? Ti, kteří mají problém se rozhodnout a tím vše brzdí? Ti, kteří se sice rozhodnou ve vteřině, ale neustále své rozhodnutí mění?

S rozhodováním je to složitější. Někdy je potřeba, aby se manažer rozhodl rychle a k tomu potřebuje mít odborné znalosti a zkušenosti. Pokud je nemá, měl by mít v týmu člověka, o jehož názor se může opřít. Projektový manažer se ale potřebuje nejen umět rozhodovat. Také musí umět plánovat, řešit problémy a mít soft skills pro práci s lidmi. 

Co všechno by měl manažer promyslet, aby zjistil, zda je zamýšlený projekt realizovatelný?

K tomu je potřeba důkladně se podívat na všechna podkladová data, která objasňují, proč se ten projekt dělá a jaký je jeho očekávaný výsledek. Důležité je porovnat náklady a předpokládané zisky, abychom zjistili, zda ten projekt za realizaci stojí. V úvahu bychom měli vzít i technickou složitost projektu, která se propíše do delší doby trvání projektu. A v neposlední řadě bychom měli promyslet, nakolik bude projekt zátěží pro lidi a zda máme vůbec dostatečnou kapacitu lidí, abychom se do něčeho takového mohli pustit.     

Nakolik je důležité, aby byl manažer projektu otevřený změnám, aby byl ochotný odchýlit se od původního plánu?

To zcela závisí na typu projektu. U lineárního projektového řízení víme od začátku, k jakému výsledku se potřebujeme dopracovat a průběžně ho dodáváme. Pokud pak přijdou změnové požadavky, někdy se splnit dají, jindy ne. Jiným typem je agilní řízení projektu, u něhož na začátku neznáme konkrétní produkt, pracujeme pouze s vizí, s nástřelem prototypu. Změny jsou přirozenou součástí projektu a zavádí se za pochodu. Produkt se testuje u koncového uživatele a průběžně se vylepšuje, výsledek tak nikdy není znám předem. Tento typ projektového řízení se uplatňuje v IT, například při vývoji nové mobilní aplikace. IT firma si nemůže dovolit udělat roční projekt, protože po roce už je produkt zastaralý a nereflektuje dobu. Samozřejmě auto takhle nevyrobíte. Způsob řízení změn tedy závisí na typu produktu. 

Když sestavujeme projektový tým, co všechno bychom měli brát v úvahu? To, aby byli lidé ve správných rolích? To, aby mezi lidmi v týmu fungovala synergie?

Otázkou je, jestli má projektový manažer vůbec pravomoc vybírat si lidi, případně jestli má z čeho vybírat, jestli má dostatek lidí v talent poolu a jestli ti lidé už nejsou časově vytížení prací na jiných projektech. Dejme tomu, že projektový manažer má možnost si své lidi vybírat. Potom je dobré, když ti lidé na daném projektu pracovat chtějí, cítí commitment, zodpovědnost a závazek. Dále by měli být týmoví hráči. Ideální je sestavit si tým lidí, kteří už spolu pracovali, případně už pracovali pod daným manažerem a fungovalo jim to. 

Existuje nějaký recept, jak z pozice manažera udržet projektový tým angažovaný a motivovaný?

Na každého člověka platí něco jiného. Někdy funguje motivace, jindy manipulace. Někoho motivují peníze, povýšení, kariérní růst. Pro někoho je odměnou samotná práce, která ho baví. To, co spoustu lidí táhne do práce, je i osobnost nadřízeného a pracovní kolektiv. Nikdo nechodí rád do práce, kde to prostředí není přátelské. Projektový manažer sice neovlivní firemní kulturu jako takovou, ale rozhodně dává do týmu něco ze sebe. 

Jak poznáme, že projekt dospěl do fáze, kdy by bylo nejlepší ho zcela zastavit?

Když vám dojdou peníze, nebo vyčerpáte čas určený pro dodání výstupu, nic jiného vám nezbývá. Pokud máte předem nastavené metriky, tak většinou víte, kdy jste se dostali na hranu a kdy už jste za čarou a pokračování v projektu by znamenalo jen náklady navíc, aniž byste z toho něco získali. Důvodem k ukončení projektu může být i lidská stránka, nevraživost v týmu, nedůvěra v dokončení projektu. Osobně jsem však zažil málo projektů, které se zrušily. Spíše dochází k tomu, že z projektu vzejde něco jiného, než co bylo původně zamýšleno. Když třeba stavíte dům, tak na konci projektu možná nemáte dům, ale alespoň vám z toho vyšla kůlna na nářadí. Důvodem k rušení projektů jsou většinou vnější faktory - příkladem je pandemie. Něco takového vás donutí překopat řízení portfolia, některé projekty vyhodit a jiné začít. Rozhodnutí o ukončení projektu není nikdy snadné a nikomu se to nechce rozhodovat a říct lidem: Bylo to fajn, ale už to nebude.