Podcast Lead and Learn #29 - Alois Kohout

V dnešním podcastu lead and learn společnosti Top Vision vítám zkušeného manažera a lektora Aloise Kohouta, který mimo jiné učí manažery mimo finanční sféru porozumět financím a naučit se s finančním oddělením své firmy dobře a efektivně komunikovat. Neméně důležitý je i jeho kurzy týkající se controllingu a nákladovosti projektů. 

Jeho kariéra přesně vystihuje název našeho podcastu: Lead and Learn. Byl víc než dvacet let lídrem v mezinárodním obchodu, doma i v zahraničí. Více než 16 let byly jeho zaměstnavatelem skandinávské společnosti, norská Norsk Hydro a dánská ISS. Posledních deset let se jako finanční kouč a poradce věnuje vzdělávání a rozvoji manažerů a celých týmů. 

Od mikrofonu zdraví Petra Schmalzová 

Jak se má řídit firma? Přes lidi, přes finance, přes obchod … co je správně?

Firmy se během svého života nacházejí v různých etapách a v každé etapě potřebují jiný styl řízení. Někdy volíme tvrdší styl řízení přes čísla, někdy volíme důraz na marketing a obchod, v jiné fázi můžeme trochu „povolit otěže“ a řídit firmu přes lidi, dát přednost kreativitě a jejich spokojenosti. Myslím, že nejde obecně říct, co je správně. Je potřeba se podívat, v jaké fázi firma je a podle toho ji řídit. Podobně jako firma, i každý manažer prochází vývojem: ti mladí a nadšení – sám jsem mezi ně patřil - se snaží firmu řídit přes čísla, být tvrdí a důrazní, plnit plány za každou cenu. Pak postupně poznávají, že to není jediná správná metoda, že čísla jsou důležitá, ale spíš z hlediska kontroly. Takže se zaměří na obchod, kvalitu a na marketing. Myslím, že většina manažerů v pozdějším věku přijde na to, že je třeba řídit firmy přes lidi.  

Máte nějaký manažerský vzor?  

Jack Welch, Chief Executive Officer společnosti General Electric, který byl vyhlášený manažerem 20. století, si prošel podobným vývojem. Nejprve byl odborný chemik. Chtěl z firmy odejít. Úplně nepochopil, jak je firma řízena. Zůstal a postupně se dostal do vedení GE. Stal se viceprezidentem a začal firmu řídit tvrdě, nejprve přes čísla. Když si přečtete jeho knihy „Cesta k úspěchu“ a „Rovnou k věci“, pochopíte, že i on nakonec zjistil, že všechno se točí kolem lidí. Později, už po odchodu z exekutivních funkcí, se jako kouč věnoval řízení lidí, jejich motivaci a sestavování týmů. Souhlasím s názorem, že „čísla“ do firmy samy nenaskákají, do firmy je donesou lidé. Pokud jsou lidé dobří a týmy motivované, lidi mají svou práci rádi a baví je, přinesou dobrá čísla. Pokud to ve firmě tak nefunguje, čísla vypadají hůř.   

Jak dlouhá cesta vede od šéfa controllingu k závěru, že ve firmě jsou důležitější lidé než čísla?  

U mě byla cesta celkem dlouhá. Asi nejvíc mi dala zkušenost v norské firmě Norsk Hydro, jak z hlediska řízení procesu, tak z hlediska HR, nastavení té skandinávské kultury, která mi byla hodně blízká. 

V čem je jiná skandinávská firemní kultura než ta naše? 

Nemáme v sobě týmovost. Naopak Skandinávci mají týmovou práci zažitou.  Je nemusíte motivovat ani nutit do spolupráce. Spolupracují rádi, neházejí si v týmech klacky pod nohy. Již v roce 1992 (týmová práce v Čechách byla téměř nepoznaná metoda) se v Norsk Hydro pracovalo v týmech.  Neměl jsem nad sebou nějakého vyššího finančního ředitele, vždy jsem patřil do různých týmů, třeba do pěti, a odpovídal se šéfovi daného týmu za daný projekt.  Dnes bychom řekli, klasické projektové řízení. A měl jsem nadřízeného, se kterým jsem se setkával ohledně hodnocení, kariéry, budoucího vývoje a podobně, ale práci jsme vždy řešili v projektových týmech. Dnes už řada moderních firem pracuje v týmech, ale stále je ještě spousta firem hierarchicky řízených. A to myslím už době úplně neodpovídá. V tom byli Skandinávci vpředu, byli týmoví hráči a uměli i správně nastavovat firemní procesy.

Jak správně nastavit procesy ve firmě tak, aby spolu manažeři, finanční i nefinanční byli schopni komunikovat?  

Je třeba se podívat, do které skupiny firma patří. Z pohledu velikosti, kultury, prostředí, majitele a podobně.  Tohle všechno ovlivňuje, jak nastavit funkční procesy: Můžete mít tvrdé procesy jako ve firmách korporátních, kde je však na druhou stranu velká byrokracie a všechno dlouho trvá. Pak jsou firmy, které řídí „otec zakladatel“, ten si většinou na nějaké formální procesy moc nepotrpí a vyhovuje mu spíš denní rychlé rozhodování. Mně se líbí rozdělení firem do třech skupin. Na jedné straně jsou firmy typu „nemocnice“. Jejich úspěch je přímo založen na kvalitních procesech a jejich poměrně přesném dodržování. Firmy, které potřebují mít kvalitu a dodržovat procesy, pravidla a řád, patří do této skupiny. Na druhém konci pomyslného spektra jsou „hospody“, které závazné procesy nepotřebují. Lidé tam přijdou, sednou si a poklábosí, co je nového, co udělají a pak se rozejdou. Takové firmy jsou taky úspěšné, patří tam určitě marketingové, kreativní firmy. Mně nejbližší je třetí skupina firem, kterým pracovně říkám „fotbalový tým“. Základní procesy máte dané. Brankář ví, co má přesně dělat, obránce i útočník vědí, kde mají místo a co jej jejich úkolem, ale mají i volnost.  Obránce klidně může vyběhnout a dát gól, v tom je kreativita, a bez toho, aniž by všichni spolupracovali, tým není úspěšný.  

Když zůstaneme u fotbalové terminologie: kde vidíte finančního ředitele? 

Finančního ředitele vidím spíš na lavičce než na přímo mezi hráči hřišti. Finanční ředitel je pro mě tmelem, který tým dává dohromady. Umí vysvětlit hráčům pravidla i strategii, v které době a co mají udělat a to tak, aby to opravdu pochopili a udělali. Musí být schopen vytvořit s hráči tým. Jako trenér. A když ho hráči nepochopí, je možné, že se do týmu nehodí a pak nikdy společně dobrý tým nevytvoří.  Proto jsou ve fotbale trenéři tak často vyměňováni, bez ohledu na jejich kvality. 

Co vnímáte jako největší riziko při růstu a rozvoji firmy?

Na moje finanční kurzy v Top Vision chodí nejvíc klientů ze skupiny firem, které vyrostou a pravidelně se dostanou do momentu, kdy jsou na střední management kladeny úplně jiné  požadavky než když firma začínala. To měla obvykle „otce zakladatele“, který vše napřímo rozhodoval a operativní střední management všechno dělal.  V určité fázi růstu firmy narazíte na strop takového uspořádání procesů. Obrat roste, požadavky se stupňují, střední manažeři se musí zapojit, ale neumí spolu komunikovat, nerozumí, co po nich chce finanční ředitel. Chtějí a potřebují pochopit základy financí. Je to pro ně životně důležité, protože se dostávají do nové role. Myslím, že klíčem k úspěchu je překonat období, kdy se z malé firmy stává velká, nastavit nově procesy, nastavit týmy a komunikaci tak, aby firma mohla dál růst. Protože ve „starých kolejích“ už nikam daleko nedojede. 

Málokdo z managementu se přizná, že nerozumí číslům a reportům finančního ředitele. Kdo má vysvětlovat čísla do oddělení firmy, finanční ředitel nebo manažer daného týmu? 

Role finančního ředitele se v posledních dvaceti letech výrazně změnila.  Zatímco dřív měl na starosti spíše technickou stránku věci, jako styk s bankou, s úřady, audit, výkazy, účetnictví a podobné záležitosti, v posledních letech vidíme jasně, že finanční ředitel je klíčem úspěšného podniku. Dřív to byl vždycky dvojkou ve firmě, jednička byl CEO, který řešil strategické záležitosti, jednal s vlastníky a podobně. Ale CFO se postupně víc dostával do provozu, postupně přebíral i úkoly provozního ředitele, jednal se všemi provozními lidmi o jejich číslech a výsledcích a získával detailní přehled o firmě.  Dnes je úspěšný finanční ředitel ten, který je opravdová dvojka ve firmě, komunikuje se všemi ve firmě, rozumí dokonale obchodu i provozu, umí vysledovat marži v jednotlivých částech byznysu, umí vysledovat ziskovost produktových řad a na základě toho rozhodovat, co podnik bude dělat, nastavit strategii. A to může udělat jen takový finanční ředitel, který perfektně rozumí provozu, s lidmi denně komunikuje, poslouchá je a vysvětluje jim, proč a co chce udělat. 

Stalo se Vám, že se vám že jste potkal vynikajícího finančního ředitele, který neuměl komunikovat? Je to průšvih?  

 Ano, stalo. A je to průšvih. Protože takový finanční ředitel se dnes na tu pozici prostě nehodí. Komunikace je nedílnou součástí jeho práce: musí komunikovat nejen s vlastníky spolu se svým ředitelem, ale musí umět vysvětlovat čísla a strategii správně dolů, manažerům a zaměstnancům do provozu. Nejhorší jsou postupy, kdy k vám přijde finanční ředitel do firmy a řekne: „Korporace rozhodla, že musíme snížit náklady a teď všichni musíte ušetřit 10%“. Takhle si finančního ředitele nepředstavuji. Od stolu se to už nedá dělat. On musí rozpracovat finanční úkol, podívat se na firmu, sejít se s lidmi a vysvětlit, proč mají šetřit, proč právě 10%, a taky kde a jak se bude šetřit: „Tady dvacet procent ušetříme a tady naopak přidáme, abychom ušetřili jinde.“ Nikdy to není plošné rozhodnutí. A když to lidem vysvětlí, tak oni to pochopí a udělají. Jen přijít za lidmi a přikazovat bez další komunikace a vysvětlení, co mají dělat, není správné. 

Když jsem nefinanční manažer, šéf obchodu, marketingu, HR ředitel, co mám chtít od svého finančního ředitele, aby mi pomohl porozumět a podílet se na úspěchu své firmy?  

Základem úspěchu každé firmy je prodej. A to prodej zaplacený, nikoliv vyfakturovaný. Obchod je nejdůležitější a finance vytváří podmínky a pravidla pro úspěšný prodej. To znamená: za jakou cenu budeme prodávat, kdy můžeme využít slev, kdy má zákazník platit, do jakého rizika ho můžeme pustit, jak dlouho ho necháme po lhůtě splatnosti … A pokud obchod dodržuje pravidla, která finance nastaví, a ta pravidla jsou nastavena správně, aby firma mohla dobře prodávat a současně byla firma zisková a úspěšná, prostě pokud je tu ten základní soulad, tak firma šlape.  

Z jakých oborů se nejvíc rekrutují účastníci vašich kurzů Finance pro nefinanční manažery? 

Klienti jsou většinou ze středního managementu. Dosud byli v pozicích, kdy pro ně finance nebyly důležité a najednou jim někdo na poradách říká čísla a oni jim úplně nerozumí. Další velkou skupinou jsou projektoví vedoucí, protože uhlídat finance v projektu je taky samostatná disciplína. 

Jak číst finanční výkazy a reporty firmy správně, na co se mám zaměřit a jak se poučit?  

Snažím se finance učit jednoduše. Není to jaderná fyzika. Je to o pár základních věcech: porozumět, že výsledovka jsou výnosy mínus náklady, cash flow jsou příjmy mínus výdaje a porozumět rozvaze. A to v každém reportu je. Pokud lidi té základní teorii porozumí, pak si  ještě musí ve firmě nastavit jednotnou terminologii.  Stává se, že přijdete do firmy a obchodní ředitel řekne: „Máme marži na produktu 30%.“  Prodejce řekne: „Mám marži 40%“. Tak se musíte zeptat, jak je to možné?  A zjistíte, že každý tu marži počítá jinak. A tahle nesourodost ve firmách, kdy jedni mluví o zisku a druzí o maržích, kdy se mluví o výsledcích, ale nikdo neví, co za tím je, to je vážný problém.  Firma si musí definovat jednotlivé marže a ukazatele. Protože jinak to nedává smysl. Takže nejdřív teorii a pak to přenést do firmy a nastavit si jasnou terminologii. 

Když jednotlivá oddělení firmy nemluví domluvenou řečí správně definovaných čísel z financí, tak se nevydělává a ani se neví, kdo za to může. Máte z praxe takové příklady?  

Je až překvapující, že stále existuje mnoho firem, které používají jedny čísla ze svého informačního systému a druhá čísla od obchodního oddělení, které si vytváří vlastní excelovské tabulky. Prostě někdy je obchodní ředitel firmy tak silná osobnost, že dokáže management přesvědčit, že právě jeho čísla jsou ta správná, a nikoliv čísla vnitřního informačního systému finančního controllingu. To vytváří samozřejmě mnoho nepřesností ve firmě. Je důležité, abychom vždycky mluvili o jednom čísle, které je správné a musí vycházet z firemního informačního systému.  Pokud není správné, je špatný informační systém, ale nemůžeme dopustit, že si ve firmách každý dělá svoje excelovské tabulky a tvrdí, že jen jeho výsledky jsou správné. To vážně nejde.

Velkým problémem posledního roku a půl bylo cash flow, protože firmy prostě nebyly připravené na takový masivní výpadek příjmů. Dá se vůbec ošetřit takové riziko?  

Dívám se na cash flow dvojím pohledem. Za prvé – a tím se vracím k Jacku Welshovi, který říkal, že nejdůležitější pro firmu je mít spokojené zaměstnance, spokojené zákazníky a cash flow -  když se mě někdo zeptá na zdravé finance, tak odpovím, že když má firma zdravé cash flow, tak z toho obvykle vyplývá, že je firma v dobrém stavu. A jestli se dá ošetřit riziko? U cash flow není příliš důležitá historie. Důležitější je předpověď, forecast.  Když si dělám nějaké predikce na další rok, tak jej odhadnu podle nejlepšího vědomí na základě poměrně sofistikované práce s čísly. Měl bych jako finanční ředitel připravit i různé predikce vývoje, optimistický, realistický nebo pesimistický scénář cash flow. 

Takže dobrý finanční ředitel musí být připraven na události, o kterých ani dnes neví, že se stanou?  

Vlastně ano. Jsou to tak zvané „černé labutě“ a psal o nich profesor financí a spisovatel Nassim Nicholas Taleb. Pojmenování černá labuť si zvolil pro nepředvídatelnou událost, o které nevíme, že se stane, ale má významný dopad.  Neříkám, že firmy měly být připravené na covid, ale mohou být z hlediska cashflow připravené na nepředvídatelné události jakéhokoliv typu, že jim prostě na eden až pět měsíců vypadne cashflow. Musí vědět, co budou dělat, kam si pro ty peníze půjdou, koho se budu ptát, mít předjednanou půjčku v bance. Prostě finanční ředitel musí být připravený. To je risk management.  Riziko je součást byznysu, není to jen nějaká neurčitá hrozba.  Já byl vždycky považovaný za konzervativního finančníka - ač si o sobě myslím, že jsem spíš realista, protože moje předpovědi byly vždy mnohem blíž realitě, než predikce těch, kteří o mně tvrdili, že jsem konzervativní …

… zřejmě to o vás tvrdili obchodníci.  

Ano, velmi často. A to z důvodů, že riziko se často nenaceňuje, nebere v úvahu. Jenže každý plán a projekt vždycky nějaké riziko má. Vždycky se „něco“ stane, přihodí a my na to musíme být aspoň trošku připravení a počítat s tím. Proto se mají i projekty nebo predikce cash flow připravit tak, aby firma měla dostatečný manévrovací prostor.

Na druhou stranu, asi není úplně dobré ve firmě obchodníkům a marketérům „přistřihávat křídla“.  Jak vybalancovat komunikaci na úrovni vedení, aby firma měla dostatečně vzletnou, ambiciózní strategii, ale přitom udržela rozumnou míru rizika?   

Já si vždycky k obchodu našel cestu. Ze začátku to bylo poměrně těžké, ale i oni po určité době pochopili - a já jsem jim to neúnavně vysvětloval – proč moje uvažování o obchodu je takové, jaké je a že máme stejné cíle.  Řeknu příklad: byl jsem ve firmě, která měla množství zákazníků a o určité skupině z nich se hovořilo jako o „klíčových zákaznících“. Dělali jsme pro  ně obrovský nadstandardní servis, nasazovali velké množství lidí. Marže byla o maličko nižší než u ostatních, ale zdála se – vzhledem k objemu - výborná. No jo! Ale my si na financích dali tu práci, že jsme tu marži dopočítali o všechny položky, které se běžně nepočítají. Třeba  jsme spočítali cenu peněz na pohledávkách, cenu zásob, které pro ně navíc držíme, servisní hodiny zdarma navíc. No a když jsme to spočítali do těchto detailů, tak jsme zjistili, jsme že se v marži blížíme nule. A najednou je z klíčového zákazníka, který má výjimečné benefity, a na kterého dosud obchodníci nedali dopustit a říkali“ „Na toho nám nešahej …“ zákazník, u kterého musíme vyjednat vyšší ceny, protože dostává nadstandardní služby. A tohle musí umět finanční ředitel spočítat, vysvětlit obchodníkům a ten to zase musí být schopen vysvětlit klientovi. A jestliže to neuděláme, tak na tom naše firma nemůže být dobře se ziskem, protože nulový zisk nebo dokonce mírná ztráta po započtení opravdu všech nákladů u velkých zákazníků nejsou dobré.  Já myslím, že s obchodníky je třeba komunikovat a vysvětlovat jim trpělivě, že všechno něco stojí. Že každý den zpoždění platby něco stojí, že když peníze nemám, tak je musím sehnat jinde a za to zase musím zaplatit a tak dále. A věřím, že když obchodníkům vysvětlím ty věci, tak většina jich to pochopí nakonec. 

Co by  si z vašeho kurzu Top Vision měli nefinanční manažeři odnést do své praxe jako to úplně základní a klíčové pravidlo, či dvě či tři o financích? 

Za prvé, že běžné podnikové finance nejsou žádná veliká věda. Je opravdu důležité naučit se a pak pochopit několik základních pojmů, a to se během jednoho dne kurzu a pak v praxi každý naučí. Druhá věc je nastavit si ve firmě jednotnou terminologii, abychom věděli a měli jasno, co se za každým výrazem typu zisk, marže, výnos, náklad skrývá. Třetí je týmová spolupráce s finančním ředitelem, aby vysvětloval, komunikoval tak, aby pak dokázal třídní management vysvětlovat lidem pod sebou řeč čísel. Nejhorší je, když přijde vedoucí logistiky za svým skladníkem a dá mu úkol snížit skladové zásoby o deset procent. Skladník ví, že některých zásob má nedostatek a přichází frustrace, že musí dál snižovat zásoby. A přitom spravně je nikoliv snížit, ale optimalizovat zásoby tak, aby dosáhl k celkovému snížení o deset procent. Musí se zaměřit na ty máloobrátkové a zbavit se zásob, které jsou dlouho na skladě a vážou peníze, na ty, kterým vyprší brzy expirace a ztrácí hodnotu … to všechny jsou věci, které jde spočítat a když vysvětlíte a ukážete na číslech skladníkovi, jak se pozitivně projeví v rentabilitě podniku, když sníží zásoby o x milionů, tak i on to pochopí a správně pak úkol plní. 

Jak se mění role financí a zaměření finančního ředitele v nově vznikajících technologickým firmách a strat-upech?  

Už jsem říkal, že se role finančního ředitel za posledních dvacet let hodně změnila. Všude. Z řešitele technických úkolů, jako je zpracování DPH, starosti o finanční úřad a o banku, se z něj stal opravdu ten klíčový člověk, který spoluřídí firmu. Dám ještě jeden příklad: loď na moři má  svého kapitána, což je ten CEO (Chief Executive Officer), ale nejdůležitějším člověkem je lodivod. Pro mě lodivod je finanční ředitel. Musí loď řídit v dobách, kdy je „moře“ klidné i v dobách zlých, kdy je rozbouřené. Lodivod musí loď dokázat dovézt bezpečně do přístavu. On má připravené scénáře pro každé počasí a nesmí ztroskotat. Role finančního ředitele je více provozní a více zaměřená na budoucnost, na risk management a ošetřování rizik. Musí být připravený na ty události, které se můžou stát. Je úžasné mluvit s lidmi z start-upů, jejich finanční ředitelé jsou součástí týmů, které připravují strategie start-upů a technologických firem. Takže ta role se obrovský posunula a čeká je veliká budoucnost. 

Dobrý finanční ředitel musí být schopen přesvědčit investory nebo banky, aby do nového projektu investovali, že produkt má budoucnost a dává ekonomicky i obchodně smysl …   

Přesně tak, musí to umět spočítat a vysvětlit.  Ale je to týmová práce.

Co jste se naučil ve škole používáte doteď? 

Za prvé, disciplína a smysl pro pořádek. Druhá oblast, matematika a statistika, tomu si myslím se v mých dobách věnovalo více času a mě úplně vstávají vlasy hrůzou na hlavě, když se mluví o rušení maturity z matematiky na školách, protože matematika, to je logika, a   finance jsou logika. A třetí věc, co si vzpomenu z vysoké školy, kterou jsem absolvoval v socialismu, tak to byla politická ekonomie kapitalismu. 

Jaké jsou vaše vzory a proč? 

Každý prochází vývojem od dětství do dospělosti a v každém tom období má člověk jiné vzory. U mých vzorů hrál vždy velkou roli smysl pro spravedlnost, fair play, loajalita a týmový duch: takže určitě Tři mušketýry a nebo Rychlé šípy. To mě pak bavilo i v dospělosti, proto se třeba mou inspirací stal i Jack Welch. 

Čím byste byl, kdybyste se nestal finančním ředitelem? 

Deset let po škole jsem prožil v hotelnictví a gastronomii, protože můj táta měl velmi dobrou restauraci za socialismu, kde jsem rád pomáhal. Pak jsem působil i na ambasádách v Praze, kde jsem dělal číšníka mnoho let. Měl jsem i pronajatý bar … Určitě bych dělal něco, co by bylo v souladu s dobrým jídlem a s dobrým pitím. 

Čím můžete být inspirativní pro své pracovní okolí? 

Asi bychom se museli zeptat kolegů … mám několik kolegů, kteří se stali finančními řediteli a je možné že některé jsem ovlivnil. I můj syn je finančním ředitelem, tak možná jsem pro něho byl inspirací.  Ale asi bych nejvíce zdůraznil soulad práce s rodinným životem. To je myslím ta inspirace pro ostatní, že to jde zvládnout a že se mi to podařilo. A jsem moc rád.

Když klopýtnete, o nějaké moudro nebo životní zkušenost se můžete opřít?  

Půjčil jsem si ho z Velké Británie z roku 1939 „Keep Calm and Carry On“. Zachovej klid a pokračuj. Toho se držím. Ono to má i souvislost s risk managementem. Když se na rizika připravíte, nic Vás už tolik nepřekvapí a když něco přijde, tak zachováte chladnou hlavu a snažíte se najít z toho cestu. Takže nepanikařit, být nad věcí, protože nic se nejí tak horké … ale musíme být na to připraveni. 

Čím je pro Vás vzdělávání a rozvoj? 

Vidím to na svých klientech. Firmy, které se rozvoji a vzdělávání věnují, neusnuly na vavřínech, jdou dopředu, třeba firmy z automotivu, které začínaly jako subdodavatelé levných dílů a dnes díky rozvoji, učení a vzdělávání se dostaly na světovou špičku. Pro firmy je rozvoj, věda a výzkum a vzdělávání zásadní věc, do které dává smysl investovat. Jedině dlouhodobě fungující firma na trhu je pro mě opravdu úspěšná.