Top vision

Podcast Lead and Learn #24 - Klára Černá

Dnešním hostem podcastu Lead and Learn je specialistka na vzdělávání a rozvoj Klára Černá, manažerka řízení retailové distribuce ČSOB. Její agendou je firemní kultura, inovativni projekty a digitalizace. Protože ji zajímá rozvoj lidí a fungování týmů, prošla si kurzy jako sociomapování týmů, Hay leadership tool, Belbin teams roles, koučovacím a mediačním výcvikem. Dnes je aktivní v projektech v oblasti digitalizace a inovací pobočkové sítě v ČSOB. S Digiskills nedávno rozběhli Digitální akademii pro pracovníky retailové distribuce v ČSOB. O inovacích a motivaci i o nutnosti získávat nové digitální dovednosti si mimo jiné dnes budeme povídat.

Otázky na úvod/na zahřátí: 

Co jste se naučil ve škole a používáte do teď? 


Číst, psát a počítat. 


Jaké jsou Vaše vzory a proč? 


Václav Havel, který mimo jiné řekl: „Člověk by se měl chovat tak, jak si myslí, že by se měli chovat všichni.“


Čím byste určitě byl/byla, kdybyste nebyla tím, čím jste?  


Před vysokou školou jsem studovala sociálně-právní školu, kde jsem se věnovala primární, sekundární a terciální prevenci drogových závislostí, a ještě jsem pracovala s dětmi na Lince bezpečí, takže bych asi dělala sociální práci.


Čím můžete být inspirativní pro své pracovní okolí? 


Networking je moje silná stránka, umím budovat vztahy a jsem komunikativní. 


5.    Když klopýtnete, o jaké moudro či osobní zkušenost se můžete opřít? 

Nedávno jsem slyšela zemité moudro, které se mi líbilo, že „z každé p*****  vede díra ven“.


6.    Čím je pro vás vzdělávání, učení, rozvoj? 

Celoživotním procesem. 

 

 


Kláro, zdá se, že vy a vzdělávání byla láska na první pohled. Vzpomenete si ještě, kdy jste zjistila, že chcete učit lidi a proč? 

Tak asi už před lety při prevenci drogových závislostí. Bylo mi dvacet, chodili jsme po základních školách a bavili se s dětmi drogové prevenci, o tom, co vlastně drogy jsou a jaká jsou s nimi spojená rizika. Tam jsem zjistila, že mě baví dělat se skupinami. Zároveň mám podle GPOP typologie 93 percentil extroverze, když tedy dáte 100 lidí do řady, tak jenom sedm z nich je extrovertnějších … to vše nahrává tomu, že mě baví mluvit s lidmi, nebojím se být před nějakou skupinou a mluvit. U mě prostě dobře funguje kombinace mojí extroverze s touhou pomáhat a schopností předávat zkušenosti a rady. 


Takže cesta do HR byla přímá. Máte pocit, že lidé jsou díky vzdělání a osobnímu rozvoji spokojenější nebo spíš pracovitější nebo je to nějaká kombinace?  

Může to být kombinace. Můžou být pak i lepší lidi. Někde jsem slyšela, že úkolem korporace je dělat společnost lepší a to je, myslím, hodně silné. Takže myslím, že všechny aspekty. 


Prošla jste různými kurzy a vzdělávacími programy, byl nějaký, který který Vás posunul významněji než jiné? 

Hodně mi pomohly kurzy typologie osobnosti MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) nebo GPOP (Golden Profiler of Personality). Sebepoznání je důležité. Pro cokoliv se člověk rozhodne, zná-li svoje silné a slabé stránky, je pro něj jednodušší to dokázat. Tím nechci říct, že všechno vyřeší nějaký kurz nebo test diagnostiky osobnosti, to je běh na dlouhou trať, ale platí, že čím víc člověk zná své limity, tím víc je spokojenější a může se sebou dál pracovat. 


Kdy jste objevila svět inovací a digitalizace?  

V roce 2016 jsem byla v týmu vzdělávání HR ČSOB. V té době jsme měli 90 % kurzů externích a asi jen 10 % e-learningů.  Uvědomila jsem si, že externí prezenční kurzy jsou fajn, ale že nám chybí možnost vzdělávání odkudkoliv a kdekoliv. Začali jsme proto budovat platformu online vzdělávání a spolupracovat s Digiskills.cz, které měla microlearningová videa. Chtěli jsme, aby se pracovník mohl podívat na vzdělávací video v době, kdy to opravdu potřebuje, a nemusel čekat, až se dostane na prezenční kurz. Tím jsem se dostala k inovacím a k digitalizaci. Začali jsme přemýšlet, jak to udělat, abychom zaměstnancům umožnili funkční vzdělávání odkudkoliv a kdekoliv (což nám mimochodem velmi pomohlo v současné covidové době, protože jsme byli připravení). Potom jsme začali pracovat s Office 365. A protože jsme potřebovali zvýšit digitální gramotnost lidí, navázali jsme s Digiskills.cz digitální akademií, různými inspirativními akcemi, přednáškami a workoshopy. Také jsme s kolegyní z HR v ČSOB založily projekt Pro-digi, který učí lidi používat digitální nástroje, které máme k dispozici. Druhá cesta, která mě přivedla k digitalizaci, byla skrz talentovou skupinu, kde jsme dělali s externím facilitátorem Design Sprint.


Co je to design sprint? 

To je takový krátký proces, rozdělený do pěti fází, kdy během velmi krátké doby vymyslíte nějaké řešení, produkt či službu. Nejdřív poptáte, co klient chce, potom vytvoříte prototyp, nic složitého, a otestujete, jestli to skutečně je to, co zákazník chce. Takže jde o klientsky orientovaný, krátký sprint. V ČSOB máme pool interních koučů a mentorů, a říkali jsme si,  že by bylo fajn udělat i výcvik sprintmasterů, interních facilitátorů design sprintu. A já byla v té první skupině školených. Přes design sprint jsem se dostala k inovacím. Takže tohle byla asi ta moje cesta. 


Takže jste se učila lehce, protože jste se učit chtěla?  

Ano …


V čem vám digitální nástroje pomohly - a teď se bavme o tom, že si pro ně nechodíme do zamčené skříňky, ale že to je telefon, ipad, počítač, různé aplikace, že je to vlastně způsob komunikace s okolním světem - a dodnes pomáhají? 

Tak já si to teď vůbec bez nich nedokážu představit. Je pravda, že jako Generace X nemám úplně blízko k technologiím jako moje děti nebo mileniálové. A určitě nejsem takový ten technologický nebo digitální guru, abych znala všechny nástroje a novinky z trhu. Já jsem spíš typický digitální ambassador. Mě to strašně baví, chci to poznávat a nebojím se toho. 


Proč?  

Protože věřím, že mi inovace a digitalizace usnadňují život. Když třeba jdu do restaurace, tak si najdu na aplikaci její hodnocení, když jdu na kafe, podívám se, kde jsou dobré kavárny, když někam jedu, zapnu si Waze, mám ráda kytky, aplikace mi ukáže, jak se jmenuje kytka, kterou najdu… Mně to pomáhá i v osobním životě, i v pracovním.  

 


Co nejvíc vám pomáhá v pracovním životě?  

Používáme Teamsy a já je úplně miluju. To je navíc krásný příklad reverzního mentoringu: s Teamsy mě naučil můj desetiletý syn, který s nimi začal díky distanční výuce dřív než já. Bylo krásný, když mi říkal: „Hele mami, to vůbec není složité, musíš tady, takhle, tohle …“  Hodně pracuji s Teamsy, protože mě baví, že mám všechno na jednom místě, můžu volat, ukládat, chatovat. A pracuji také s OneDrive a OneNote. 


Za dobu, co jste proškolili v digitálních dovednostech zaměstnance a celé týmy a vzděláváte i klienty banky, vidíte nějaké rozdíly při výuce mezi různými skupinami lidí? 

Mám k tomu příběh: Na každé pobočce ČSOB máme Digi Hero, což je digitální expert, ambasador, který přenáší digitální novinky svým kolegům.  Když jsme pilotovali s Digiskills.cz projekt Digi Hero, tak jsme přijeli do Českých Budějovic.  A tam byla bývalá pokladní, která se stala Digi Hero. Ptala jsem se jí, jak se stala digitální ambasadorkou a ona odpověděla, že se přihlásila, protože ví, že tu „svou pokladnu“ na pobočce nebude mít navždy: „ Já jsem 20 let pokladní a vím že budeme dřív nebo později cash-less pobočka. Chci se rekvalifikovat a chci se naučit něco nového.“ Ještě před měsícem měla tlačítkový telefon. Dostala služební iPhone, naučila se bankovní aplikace a říká koledům i klientům, že když se to naučila ona, tak se to oni naučí taky. A je skvělá! To je přece krásný příběh o nastavení myšlení. Teď je trendem růstové nastavení mysli. Člověk, který se chce učit, tak to zvládne. Bez ohledu na cokoliv.


Vedle toho, že vzděláváte zaměstnance v digitalizaci, je evidentní, že jsou pořád důležité i ty „měkké“ dovednosti: vůle a chuť se něco nového učit, komunikační a prezentační dovednosti … učíte i soft skills vaše lidi? 

Tohle je krásná otázka. V HR jsem začínala jako rekruiter. Vždy jsem doporučovala manažerům, aby nabírali lidi podle postojů. Protože „hard skills“ jako úvěrový proces, investice, bankovní systémy nebo procesy dokážeme naučit poměrně snadno. Ale změnit postoj u člověka – jestli to vůbec jde – je velmi složité a drahé.  Tehdy jsem vytvořila behaviorální rozhovor a nových lidí jsem se ptala na to, co už zažili, na minulé zkušenosti. Nepoužívala jsem projektivní otázky typu, co byste dělal/dělala, kdyby … protože na to může každý odpovědět cokoliv, co ho napadne nebo má naučené. Spíš jsem se ptala: „Co se vám povedlo/nepovedlo a proč?“ „Jaká je vaše využitá příležitost ve životě a proč jste tu příležitost využil/využila?“  nebo „Jaká je nevyužitá příležitost a co si z toho berete?“ Vždy jsem se zaměřovala na vzorce chování tak, abychom skutečně nabírali lidi, které chceme mít. Aby byli empatičtí, trpěliví, aby klienta dokázali i učit a měli respekt, aby byli spolupracující a pomáhali ostatním, aby se uměli zastoupit a byli týmoví hráči, protože na pobočce jsou lidé závislí jeden na druhém. Takže jsem si vytipovala důležité kompetence a na základě toho jsme vytvořili otázky a ptali se na postojové věci. Bylo poměrně složité přesvědčit některé manažery, abychom šli po soft věcech, ale myslím, že se to podařilo a že se nám to vyplatilo. Protože fluktuace pak byla daleko menší. 


Když mluvíte o manažerech, teď se hodně skloňuje myšlení „Boss“ versus „leader“ s tím, že boss už je skoro pejorativní slovo. Umíte učit manažery v bance, aby nebyli přísní bossové, ale spíš úspěšnými lídry?  

Určitě. Máme nástroj Hay Leadership Tool, což je vlastně zpětná vazba pro manažera, jak ho jeho lidé vnímají. Rozeznává šest manažerských stylů: direktivní, udávající tempo, harmonizační, demokratický, koučovací a vizionářský. Správný lídr by měl mít samozřejmě celé portfolio manažerských stylů a umět je použít ve správnou chvíli. Podobně jako na golfu, taky máte víc holí a jinou použijete, když máte míč na trávě, a jinou na hru z písku. Manager nebo lídr by měl mít ideálně celé portfolio manažerských stylů a měl by je umět použít ve správnou chvíli. Lídr by měl být určitě vizionář. Myslím, že manažerům hodně chybí vysvětlování, takové to dětské proč. Lidé, kteří neznají smysl, kontext, nemůžou být tak angažovaní. Takže vizionářský styl určitě, to je číslo jedna: vysvětlovat každé „proč“ a umět je vysvětlit komukoliv, protože každý to „proč“ má jiné.  Potom je důležité být manažer – demokrat, který lidem neříká, co přesně mají dělat, ale dává jim cíle a možnost se rozvíjet a dělat i třeba chyby, poučit se, vymýšlet řešení. Manažer demokrat nechá lidi pracovat a až když vidí, že se někdo „topí“, pomůže. To je manažerský styl, který dlouhodobě funguje. Třetí styl je koučovací, kdy manažer dává lidem prostor, aby se posouvali a učili. A to myslím jsou tři manažerské styly, které by měl mít každý lídr v dnešní době zastoupené ve svém portfoliu. Samozřejmě, někdy je potřeba direktivní styl. Když bude hořet budova, nebudete koučovat, když je krize, tak je potřeba zavelet a používat manažerský styl udávající tempo. Není ale dobré mít postavené portfolio jen na direktivních stylech. Ani pro manažera a už vůbec ne pro jeho tým. 


Co byla priorita minulého covidového roku ve vzdělávání zaměstnanců a ve vzdělávání manažerů kromě technologických věcí? 

Určitě vedení lidí na dálku. Protože je jiné, když vaši kolegové nesedí v open space a nevidíte je. Můžu říct, že od v roce 2016 máme v ČSOB osvícenou HR manažerku (dnes členka představenstva) a zavedli jsme flexibilní způsob práce jako jeden z pilířů people strategie.  Takže jsme byli velmi dobře připraveni. Flexibilní způsob práce nebyl jenom práce na dálku, ale i zkrácené úvazky nebo flexibilní čas, kdy nemusím dělat od devíti do pěti, ale jestliže mi to víc myslí ráno, tak budu pracovat, potom si dám pauzu a k práci vrátím večer nebo i o víkendu. Takže flexibilita bylo naše velké téma před covidem a i díky tomu jsme na loňskou situaci byli jako banka lépe připraveni. Flexibilita není jen o nástrojích, ale o mind setu managerů: důvěra versus kontrola. Když lidi řídím na základě nějakých úkolů, tak vidím jejich plnění a nemusím je kontrolovat každou hodinu, zda pracují a sedí u počítače. Měli jsme k tomu soft skills leadership školení v rámci našeho leadershipu programu. Tak můžu říct, že jsme byli připravení.  


Budujete i komunity uvnitř banky, kde můžou lidé sdílet, co si třeba nepovedlo nebo co se jim povedlo?  

Určitě ano. Podporujeme to velmi. Máme projekt Forvardino. Když zaměstnanec něco umí - protože v hlavách lidí je neuvěřitelné množství znalostí a zkušeností - tak si vypíše kurz a může předávat dovednost, znalost dál. A může to být kurz na triky a vychytávky na OneNote nebo OneDrive, ale nemusí se to týkat jen digitálních dovednosti. Měli jsme třeba kurz krizového řízení nebo leadershipu nebo předávání zpětné vazby, takže i softové témata. A je fajn, že se zaměstnanci vytěží navzájem a předávají se cenné zkušenosti. Takže ano, komunity budujeme a Forvardino je jedním z příkladů. Navíc, veškeré rozvojové programy děláme napříč skupinou. Ve skupině ČSOB je skoro deset tisíc zaměstnanců, proto na kurzy různě mícháme manažery z banky i dceřiných společnosti, aby se poznali. Právě networking, je myslím velká přidaná hodnota, takhle mixovat napříč manažery. Ono to i podpoří rotace v budoucnu. 


Co pro vás znamená bezpečí zaměstnance v týmu ve vztahu ke komunikaci s kolegy kolem sebe a nad sebou? 

Bezpečí v týmu vytváří lídr. Ten určuje, co se podporuje, toleruje, netoleruje. Když jsem byla manažerkou v pobočkové sítě, měla jsem v týmu obchodníka, který velmi dobře plnil své obchodní plány, ale věděla jsem, že je tak zvaný travič studní, který ničí atmosféru v týmu a nemá dobrý vliv na kolegy. V takovém případě je prostě nutné mít odvahu se s ním rozloučit a to je úkol pro manažera. V mém případě to tehdy týmu strašně prospělo.  Ano, možná jsme krátkodobě spadli v nějakém obchodním plánu, ale ten tým byl najednou zdravý a měl daleko větší potenciál. Budovat bezpečí je velká role manažera. Jakkoliv to zní jako klišé, skutečně je důležitá otevřená komunikace, nastavení pravidel komunikace, otevřená zpětná vazba, co se komu líbí/nelíbí, co kdo dělá dobře/špatně. A zároveň tolerování chyb. Protože úspěch bez chyb nejde. Musíte stokrát selhat, abyste byl úspěšný a musíte o tom umět transparentně mluvit. A když se s někým rozloučím, protože něco udělal, porušil nějaké naše hodnoty, tak je třeba to transparentně říct, tomu kolegovi i tomu týmu. Musíte mít odpovědnost a odvahu týmu říct pravdu, aby nevznikl nějaký prostor pro domněnky a nepohodu…


Téma posledních měsíců je Work Life Balance. Člověk pracuje doma, přitom je jeho domácí prostředí často jiné než pracovní, protože to pracovní vlastně stírá rozdíly.  Jakým způsobem jste pomáhali zaměstnancům nastavit Work Life Balance? 

I na to jsme měli nějaké sdílecí platformy a softová školení. Jeden z dobrých typů je třeba práce v blocích.  Je to určitě nelehká situace, hlavně pro rodiče, nevím jestli se na to dá připravit a nevím jestli se to dá nějak úplně dobře školit …


… a jestli se dá vůbec oddělit Work Life Balance od toho celkového Life Balance?  

Musím přiznat, že nemám moc pojem work-life-balance ráda, protože celé je to přece život! Ale rozumím otázce. Určitě radíme věnovat minimálně hodinu denně času pro sebe a pro své zájmy a aktivity, pokud to jde, a skutečně to nepodceňovat. Ale když máte malé děti a musíte pracovat a starat se o ně, je to náročně.  Samozřejmě máme velkou podporu, nasmlouvané psychology, kdyby naši zaměstnanci potřebovali, tak můžou zavolat … ale je to složité.


Když se vrátíte o rok zpátky, kdy myslíte, že bylo zaměstnanců myslíte nejvíc úzko? 

Myslím, že na začátku. Byly jsme připraveni flexibilně pracovat vzdáleně, nebyl problém s technikou nebo s tím, že bychom to neuměli.  Spíš, že ta situace byla nová, že jsme nevěděli, jak to bude dlouho trvat, do toho distanční výuka pro děti … Takže já myslím, a nejen v naší firmě, že nejtěžší to bylo na začátku.


Nastává období, kdy se život zase zrychluje, zase se rozvolňuje a otevírá, lidé se vrací z homeoffice. Co nám teď podle vás hrozí? 

Dlouhodobě vidím problém v tom, že se neumíme radovat z takových těch všedností, hezkých momentů. Já třeba učím děti, že když večeříme, tak si řekneme, co se komu ten den povedlo. Nebo když jdu večer spát, tak si vzpomenu a zapíšu si tři věci, které se mi povedly. A nemusí to být nic velkého. Včera jsem si třeba zapsala, že se mi povedlo hezky zaparkovat auto, protože nejsem excelentní v couvání a parkování. Tohle mi pomáhá. Díky tomu se během dne fokusuji na hezké věci, protože si hned řeknu: to si večer připomenu s dětmi, zapíšu. Myslím, že se neumíme radovat a užívat si všední štěstí. Vidím kolem sebe spěch. 

Vytyčíme si nějaký cíl, běžíme k němu, ufunění tam dorazíme, ani se nezastavíme, nepochválíme, už vůbec se neotočíme a neuděláme nějakou retrospektivu. Potom ten cíl posuneme a zase běžíme dál. Neříkám, že to dělají všichni, ale kolem mě je to velmi časté. Žijeme ve velkém spěchu a tak mi připadá jako velké téma doby se trošku zabrzdit a popřemýšlet o tom, co vlastně chci a kam jdu. 

 

Myslíte, že tím, jak používáme často jen digitální nástroje ke komunikaci, že nám chybí ta zastavení, nahodilá sdílení a neformální rozhovory?  

Extrovertům určitě ano, to můžu říct. Každý má potřebu jinou. Extrovert potřebuje lidi, společnost je pro něj zdrojem energie. Introvertům asi míň. Ale v pracovním životě to chybí každému. Minimálně sdílet, co se povedlo nebo nepovedlo, na čem právě dělám … A to je zase role lídra, aby tým dával dohromady, aby spolu pravidelně mluvili, měli i týmové porady, byť se nevidí v open space, tak aby pořád byli v kontaktu. A když to lidi na začátku neudělají sami, tak by je lídr měl dovést k pravidelné komunikaci. 

 

Mluvila jste o flexibilním způsobu práce před covidem, pak jste byli převážně online, jak to plánujete v ČSOB do budoucna? 

Několikrát jsem slyšela, že … až to bude zase jako dřív … Jsem si jistá, že jako dřív už to nikdy nebude! Myslím, že nás čekají hybridní způsoby práce, že někdo bude chodit do open space (já tedy chodím), někdo bude preferovat práci z domova. Pro manažera pak bude výzva tenhle tým, který se neuvidí nějakou dobu pohromadě, zkoordinovat.  Protože někoho bude mít v práci a bude s ní víc mluvit, jiní budou doma, a manažer bude muset umět vybalancovat, aby pracoval s celým týmem a nedával někomu přednost … 


Necháte volnost výběru formy práce na zaměstnancích?  

Předpokládám, že ano, v kombinaci s manažerem týmu, protože on nejlíp ví, co a jak lidi dělají a na co a koho se může spolehnout. Nejsme firma, která by něco nařizovala, takže  předpokládám, že se lídři s lidmi domluví.  


Vy se dnes staráte o zaměstnance v pobočkové síti ČSOB, jaký tam budete volit pracovní model pro zaměstnance do budoucna? A učíte i své klienty digitálním dovednostem? 

U pobočkové sítě je to složitější, protože klienti chodí na pobočku a my chceme, aby k nám chodili. Nějaká forma home office půjde, ale musí se vždy domluvit bankéř s manažerem, aby pobočka nebyla prázdná. Chceme fungovat pro klienty, chceme být nadále vztahovou bankou, být skutečně empatičtí ke klientovi a jeho potřebám, chceme být experti, kteří klientovi umí poradit s čímkoliv, co řeší. A chceme také, aby naši bankéři měli digitální mind set a dokázali klienta naučit zacházet s našimi digitálními systémy. Je to trochu jiný způsob práce a myslím, že covid nám ukázal, že je skutečně důležité, aby klienti uměli ovládat naše online systémy, aby si uměli udělat základní servis nebo jednoduchý obchod v online kanálu. Na druhou stranu, někdo třeba nemá vůbec vztah k novým technologiím a potřebuje pomoct. A také jsme připraveni postarat se i o klienty, kteří nebudou mít nikdy ani internet-banking ani smart-banking. Na to nesmíme zapomínat. Digitalizace a online systémy jsou trend a my do toho hodně šlapeme jako ČSOB, ale naše přidaná hodnota je být tady pro klienta způsobem, jakým on se rozhodne, tedy online i na pobočce. 


Vraťme se k zaměstnancům, bankéřům poboček, u nich znalost digitálních nástrojů a aplikací není v kategorii „nice to have“,  ale v kategorii „must“. Jak je to učíte? 

Pro celou distribuci, tedy asi pro dva a půl tisíce lidí, jsme s Digiskills.cz odstartovali Digitální akademii, což je kombinace microlearningových videí s webináři, což by za běžné situace byla online nebo i prezenční školení. Učíme naše pracovníky ovládat ČSOB digitální nástroje pro bankovnictví. V jednom modulu jsou to nástroje Office 365, v druhém modulu je učíme základní a pokročilé informace v našich online kanálech. Takže teď máme povinnou digitální akademie pro všechny zaměstnance distribuce, která bude zakončena poměrně složitou certifikací.


Je ta certifikace pro banku jistotou, že se to lidé naučí? 

Jistotu nemáte nikdy. Kdo mě zná, ví, že pro mě bylo dlouho osobní dilema, zda dávat ve vzdělávání věci „must“ nebo dobrovolně.  Dlouho jsem byla zastáncem dobrovolnosti, ale my dnes víme, že tohle potřebujeme naučit všechny. A proto jsme do pobočkové sítě prostě dali všem povinnost projít Digitální akademií. Jestli to někdo bude chtít obejít, tak se mu to pravděpodobně podaří a ani certifikace nepomůže. Nehlídáme, jestli test dělá sám nebo jestli mu s tím někdo pomáhá, ale svým způsobem je sám proti sobě. Otevřeně komunikujeme, že chceme digitálně zdatné lidi, chceme pracovníky, kteří budou pečovat o vztah s klientem a zároveň budou schopni klienta učit v našich online kanálech. Princip Montessori školy: já tě to naučím, abys to příště mohl dělat sám. Respektujeme, že ne každý klient to bude chtít, to je naprosto v pořádku, ale když uvidíme, že klient má zájem se učit, tak na naší straně musí být připravený a vybavený pracovník. Proto musí být naši bankéři a zaměstnanci digitálně zdatní. Pdyž se v digitálu nebudou cítit dobře, tak ho nebudou umět nabídnout ani klientovi. Proto jsme začali od zaměstnanců a myslím, že to je tak správně. Druhá věc: je na manažerovi, jak bude využívat digitální nástroje OneNote, Teams, Skype, jak bude ukládat, komunikovat informace, zápisy. Když to bude dělat online, tak i kolegové budou digitální nástroje využívat, protože jinak ty informace mít nebudou. Už vážně není doba, kdy jsme si tiskli papíry do šanonu a dávali je do skříně. 


Co je vlastně to digitální minimum, které jako váš zaměstnanec dnes musím umět?

Určitě ovládat nástroje Office 365, které používáme pro spolupráci a všechny digitální kanály, které využívá náš klient. A potom nějaké „nice to have“, že rozumí aplikacím, které využívá ve volnočasových aktivitách. To už je nadstavba. Ale když užíváte aplikace v osobním životě, tak jste k nim otevřenější i v pracovním prostředí. 


Jaký vidíte největší přínos digitalizace ve vaší bance jak ve vztahu k zaměstnancům, tak ve vztahu ke klientům? 

Tak určitě jsme paper-less. Všechny HR procesy máme digitální, včetně růžového daňového přiznání, automatizace procesů. Máme strašně málo papírů, když o tom přemýšlím, já třeba minimálně tisknu, protože to vůbec nepotřebuji.

  

Šetříte i čas?  

Když se umí s digitálními nástroji dobře pracovat a když zaměstnanec pochopí, co mu to přinese, tak ano. Hlavně se mi líbí ta efektivita, že vím, že mám všechny potřebné informace v jedné složce, na jednom místě, a ještě je se všemi můžu sdílet, aniž vytisknu jediný papír, aniž pošlu mail. Čas to určitě šetří.


Šetří to část pracovní doby zaměstnance a ten bude dělat jiného, a nebo prostě bude v budoucnu pro firmu pracovat míň? 

Digitalizace pro zaměstnance v pobočkové síti znamená, že se zbaví rutinních úkolů. Je spousta činností, které můžeme naučit klienta, aby se obsloužil sám. Ten pak nemusí jezdit na pobočku, což mimo Prahu, na menších městech, je pro klienta komfortnější. Klient, který nebude mít obavu, si jednoduché servisní věci nebo obchody může udělat sám online. Bankéř  pak bude mít čas probrat na pobočce složitější transakce, věnovat se poradenství, uplatnit se jako expert ve vztahu ke klientovi. 


Jakkoliv jste manažerkou retailové distribuce, pobočkové sítě v ČSOB, tak pořád jste velkou příznivkyní vzdělávání. Co byste si přála, aby se všichni zaměstnanci třeba v příštím roce naučili?  

To je krásná otázka …  jak už jsem říkala, teď je velké téma růstové nastavení mysli.  Takové to: Nebát se jít do nejisté situace, zkoušet věci jinak, nebát se udělat chybu, poučit se z chyby a neopakovat ty stejné pořád dokola. A jde to naučit! I když se někdo narodí s fixním mind setem, může se naučit přepínat do růstového myšlení. Fixní myšlení máme bohužel nastavené i ze školy: „Ty jsi ten jedničkář!“ „A ty krásně čteš/počítáš/maluješ, pojď to k tabuli a vy ostatní poslouchejte!“  My jsme tak byli vychovávaní. Ale to neznamená, že bychom se neměli pokusit to změnit. Takže já bych byla velmi spokojená, kdybychom se posunuli do růstového mind setu, zkoušeli se na věci dívat z jiných úhlů pohledu a nebáli se zkoušet věci dělat jinak. 

Nový komentář

e-book Plánujte

Plánujte

Naučte se lépe si naplánovat pracovní týden tak, aby Vám zbyl čas na osobní záležitosti. Stáhněte si náš eBook zdarma a pusťte se do toho.

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Jeho používáním s tím souhlasíte.

nahoru