Top vision

Podcast Lead and Learn #16 - Bob Dohnal

Naším dnešním hostem podcastu Lead and Learn, který pro Vás připravuje vzdělávací společnost Top Vision, je zkušený lídr a stratég v inovativním byznysu Bob Dohnal, zakladatel společnosti Revolgy.  O Revolgy kdosi řekl, že je to perla. Na IT trhu roste už skoro 25 let a roste úspěšně. Je evropským strategickým partnerem Google Cloud a Amazonu a pomáhá svým klientům k jednoduššímu a dostupnějšímu IT. Bob Dohnal v roce 1996 Revolgy ve svých 21 letech založil, v roce 2007 poznal nové cloudové technologie a rozhodl se, že se Revolgy vydá do cloudu. To rozhodnutí bylo správné, i když – jak sám říká - začátky byly celkem krušné.  Jenže Boba neodradíte a když se pro něco nadchne, dokáže neuvěřitelné věci: převést banku do cloudu za tři měsíce, zhubnout třicet kilo i vybudovat mezinárodní firmu, která ročně roste o desítky procent. Se stejnou vášní se Bob věnuje lidem a HR, protože Revolgy je postavená na lidech. Dnes jich je přes šedesát, pracují prakticky odkudkoliv a obsluhují více než dvě tisícovky klientů z celé Evropy.  

 

Co jste se naučil ve škole a používáte do teď?

Nevzdávat se. 


Jaké jsou Vaše vzory a proč? 

Vzory mám především ve firmách: Google, vzhledem k tomu, co se jim podařilo vybudovat, Amazon, vzhledem k tomu, jak obchodně orientovaní jsou, Netflix pro jejich inovativnost. 


Čím byste určitě byl, kdybyste nebyl tím, čím jste?  

Když jsem byl malý, chtěl jsem být policistou. 


Čím můžete být inspirativní/následováníhodný pro své pracovní okolí? 

Já se hrozně nerad chválím a nerad o sobě mluvím, protože všude vidím příležitost, jak se zlepšit, ale … asi tou houževnatostí, tím „nevzdávat se“.


Když klopýtnete, o jaké moudro či osobní zkušenost se můžete opřít?

Odstup, podívat se na tu událost, příběh, to „klopýtnutí“ s nadhledem a nenechat se příliš zatáhnout do těch emocí.


Proč je pro Vás důležité vzdělávání.  Čím je pro vás učení, osobní rozvoj? 

Životním smyslem. Člověk se učí celý život, mělo by to tak být. Bez poznání, bez učení nemůžeme zlepšit svět kolem sebe ani sami sebe. 

 

„Doba koronavirová nás určitě posune někam jinak. Jsme nuceni nakupovat přes email, vyučovat online a komunikovat distančně. Svět se posune podobně jako vynálezem knihtisku“, řekl známý psychiatr, profesor Cyril Höschl. Souhlasíte? 

Naprosto. 


Co to pro Vás a pro svět znamená? 

Potvrzení toho, čím posledních dvacet pět let žiju. Takové, řekl bych, poplácání po rameni. Pro svět to znamená, že je potřeba digitální technologie a online přijmout: uvědomit si, jak fungují, naučit se je používat, naučit se je využívat ke svému prospěchu a to je jistě výzva pro řadu lidí a firem. 


Výzva pro řadu firem to určitě je. Setkáváte se s tím, že by změny a novinky v technologiích už odmítala i část IT komunity, řekněme ta starší?

Určitě je to tak, že někteří odmítají změnu, i když s tím řada z nich nebude úplně souhlasit.  Myslím, že to je téma, které platí pro řadu jiných oborů úplně stejně. Člověk se naučí nějakou kompetenci, zahájí nějakou kariéru a pokud je v té kariéře deset patnáct let, má tendenci u toho setrvat a nechce se mu příliš měnit. V řadě oborů není ta dynamika tak rychlá, ale v IT digitálním světě je dynamika obrovská. Takže to, co jste se naučila před deseti lety, můžete z větší části zapomenout. Platí základní principy, ale je potřeba se neustále učit nové věci. Nejen z pohledu toho, jak fungují, ale z pohledu, jak je uvést do praxe, jak je v používat, jak z toho firma bude profitovat a jak to celé propojíte. A to je výzva jak pro „ne ajťáky“ i pro „ajťáky“ úplně stejná.     

  

Ptám se, protože většina z nás si pod slovem „ajťák“ představí toho mladého chlapce v tričku. Ale i v tomto oboru dochází ke generačním změnám … na co by se měl moudrý personalista při výběru dobrého ajťáka připravit? 

Řada firem, jsou-li na trhu delší dobu, musí pracovat s tím, že mají IT technologie starší generace a potřebují k tomu lidi, kteří je umí ovládat a umí s nimi pracovat. Stejně tak potřebují mít IT zaměstnance, kteří umí ovládat nové technologie. Jednou z chyb personalistů, které bych se určitě snažil vyhnout, je soustředit se čistě na nové technologie a na lidi, co je ovládají, protože vás to může dostat do paradoxu, kdy sice máte nové lidi, máte nové technologie, ale ve firmě Vám „drhnou“ základy, protože je máte postavené na starých technologiích. Ty dva světy je třeba skloubit. Staří ajťáci brání svoje pozice přes staré technologie, nechtějí to nikoho naučit. Noví ajťáci se nechtějí ty „staré“ věci moc učit, protože si říkají, k čemu mi to bude. Jenže, existují firmy, i nadnárodní velké koncerny, které mají core IT systémy ze šedesátých let a dodnes je provozují. Je to jejich obrovská bolest. Oni to vědí a říkají: „Co budeme dělat, až to nikdo nebude umět?“ Mají svoje core systémy z roku 1965, 1968 a kdykoliv v něm mají udělat úpravu, je to ta nejrizikovější událost ve firmě za celý rok. Takže tyhle dvě věci je potřeba umět skloubit a je třeba umět skloubit práci a vzdělávání ajťáků, nebo spíš bych řekl digitálních specialistů, protože dnes, s využitím cloudových technologií ta klasická tradiční ajťáčtina velmi rychle mizí. A je třeba umět rozvíjet ve firmě znalost z pohledu nových technologií. 


Technologie vtrhly do našich životů. Znamená to, že se budou muset i ajťáci naučit lépe komunikovat se svými kolegy? 

Já bych řekl, že to platí z obou stran. V rámci firmy je třeba uchopit synergii obou světů. Protože digitální transformace znamená, že umím využít digitální technologie k transformaci:  jakým způsobem přistupuji k zákazníkům, jakým způsobem jim svoje služby dodávám a zejména to, jakým způsobem generuji nové „digitální“ příjmy, výnosy a zisky pro organizaci. A to se nestane bez propojení těchto dvou světů. Jsou firmy, které mají IT jako nákladové středisko a s každým rokem se snaží náklady minimalizovat. Berou to tak, že mají nástroj, aby byly efektivnější, ale nic víc v tom nehledají. To je špatně. Business část každé firmy musí přece přijít a říct, jakým způsobem IT chce využít. Oddělení IT má dnes samo o sobě pozici velmi těžkou, protože osmdesát až devadesát procent své kapacity a času spotřebuje, aby udrželo v chodu to, co je. Takže jim zbývá zhruba deset až dvacet procent na inovace. A to není v jejich silách. 

 

Říkáte, že když mám ve firmě zodpovědnost za obchod, lidské zdroje, marketing měla bych to být já, od koho vyjde impuls, že se má v IT něco změnit. No jo, ale jak se mám přestat IT bát? 

Začít a nevzdávat se. Já se často setkávám s postojem typu „já nejsem na techniku, zavolejte ajťáka“, „já, když na to šáhnu, tak se to celé rozpadne“. Jsem v IT poměrně dlouho a musím říct, že se mi tohle tvrzení nikdy nepotvrdilo. Nevěřím tomu. Mně to lidé také tvrdili, ale když si prošli nějakým tréninkem nebo change managementem, naučili se s těmi věcmi pracovat, pochopili, jak fungují a přestali se jich bát, zjistili, že počítače nekoušou. Počítače a technika chybují stejně jako lidé, protože jsou lidmi vytvořeny. Za každou chybou nebo něčím neobvyklým můžete jednoduše najít přemýšlení člověka, který na druhé straně seděl a vytvářel, jak se to bude chovat. Ať už je to Apple, Windows, tyhle systémy nevyrábí žádná jiná inteligence z jiného vesmíru, to jsou lidi jako my, z masa a kostí, se stejnými chybami. Takže: Přestat se bát.


Přestat se bát a přestat stresovat sám sebe myšlenkami: „Mně to nejde … já na to nejsem“.  Říkáte, že pro Revolgy jsou důležití lidé. To říkají všechny firmy. Proč jsou pro Vás důležití?        

Všechny firmy to říkají, protože to tak ve skutečnosti je. Může to vypadat, že Google nebo Apple jsou virtuální firmy, které skoro nemají fyzickou prezenci, ale jsou v nich deseti-, statisíce lidí, kteří vytváří, co my ostatní pak používáme. A ti lidé to musí vymyslet, navrhnout, dát do provozu … U nás ve firmě je to úplně stejně. Já velmi věřím v lidi jako takové. Možná až idealisticky věřím v to, že každý člověk je dobrý a má potřebu věci i sebe zlepšovat, chce být spokojený sám se sebou, pomáhat lidem kolem sebe. Nikdy jsem si nemyslel, že lidé jsou přirozeně zlí. Ve stejném duchu se snažím, aby fungovala firemní kultura v Revolgy. Lidé u nás dostávají příležitost a prostor pro to, aby na sobě mohli pracovat způsobem, který je synergický s posláním firmy a s tím, o co se v Revolgy snažíme, tzn. pomáhat firmám k smysluplnějšímu a jednoduššímu IT … Naši lidé  jsou důležití, protože jen s nimi můžeme vytvořit lepší Revolgy a služby a produkty pro naše zákazníky a tím ve finále pomoci zákazníkům v jejich podnikání a fungování.


Vy jste zmínil firemní kulturu. Zaměstnanci Revogly mohou pracovat odkudkoliv a kdykoliv. Jak v takovém prostředí, kdy lidé pracují vzdáleně, tvořit a udržet dobrou firemní kulturu? 

To je dobrá otázka. Je to nesmírně těžké. My jsme do modelu „plně vzdáleně…“, „full remote“, jak my říkáme, „work from anywhere“, jak se říká v angličtině, přešli v loňském roce. Už předtím měli lidé možnost pracovat z domova, ale stejně měli tendenci chodit do kanceláří. Když jsme diskutovali proč, co je do kanceláří táhne, zjistili jsme, že to je spíš zvyk než cokoliv jiného. Že jsou tak zvyklí, naučení a mají v hlavách, že takto pracovní svět funguje.  Když přišla první vlna lockdownu, tak jsme udělali větší rozvolnění. Jak kdo chtěl. A když přišla druhá vlna, říkali jsme: Ono to „na dálku“ funguje. Vyžaduje to změnu řady věcí, například, jakým způsobem zorganizovat celofiremní setkání, jak dělat performance review, jak zajistit bezpečnost. Zajištění elektronické bezpečnosti je klíčový aspekt, protože data, která máte běžně v kancelářích, v šanonech, najednou musí být přístupná odkudkoliv. Musíte vyřešit z jakého počítače lidé pracují nejen proto, aby měli komfort a nástroje pro efektivitu, ale aby to bylo zároveň i zabezpečené. Je třeba řešit i pokud jsou v různých časových zónách, což se nám také děje … takže tohle jsou věci, které se učíme.  Velmi se inspirujeme u firem, které v tomto modelu fungují roky, jako třeba In vision, Toggl (estonská firma, která dělá software pro řízení týmů a je kompletně remote od svého vzniku). Nedávno jsme měli celofiremní offsite v online…


…jak vypadá takový offsite meeting v online? 

Měli jsme řadu témat, ale nakonec jsme nechali lidi od nás, aby to celé vytvořili. Máme řadu kolegů, kteří nejsou v Praze, ale v zemích a regionech od Baltu po Balkán, kde všude máme klienty, a ti přišli s vlastními nápady, jak offsite zrealizovat. Bylo to neuvěřitelné hezké. Byl jsem překvapen, kolik věcí se dá na remote offsite meetingu vytvořit.  Klasické offsity jsme dělali dvoudenní, tak v téhle délce to udělat nejde. Tak dlouho udržet lidi před obrazovkou není možné. Měli jsme proto dvacetiminutové bloky. Měli jsme i trenéra online, který nám ukazoval, jak si máme procvičit tělo: na obrazovce jsem viděl svých třicet, čtyřicet kolegů, kteří cvičili, protahovali se, běhali na místě, dělali různé dřepy a kliky a podobné věci … a zároveň si z toho odnesli nějakou novou znalost, praxi, jak nahradit pohyb, který dřív měli v kanceláři. Ale zorganizovat to je samozřejmě těžké. Nechci, aby to vypadalo, že máme všechno z pohledu firemní kultury vyřešené. Je před námi řada výzev: jak z pohledu toho, jak se k tomu staví firma a tým a týmlídři, tak z pohledu jednotlivců. Je obrovská výzva umět se popasovat se všemi aspekty, které Vám full remote režim přinese. 


Když jste zmínil, že offsite byl postavený hodně na nápadech a návrzích kolegů, zaměstnanců … to mi připomíná další vaši ideu: že se v Revolgy o kompetence nežádá, že se komeptence berou. Co to přesně znamená? 

To jsem se naučil od jednoho z našich zákazníků, od Petra Beneše z České spořitelny, kterou jsme převáděli na google cloud před lety. Pro mě je to jedna z klíčových věcí. Snažím se, aby si lidé u nás ve firmě uvědomili, že příležitosti leží před nimi. Slýcháme celý život, že stačí ty věci zvednout, ale ono to tak jednoduché ve skutečnosti není. Pro řadu lidí je skutečně výzva umět se o něco přihlásit a něco si vzít, protože náš školní vzdělávací systém tomu úplně nenahrává. Takže když přijdou do pracovního procesu, tak najednou zjistí, že se od nich očekává úplně jiný přístup než který zažívali v rámci tradičního školství. Jedna věc je, že příležitost objektivně existuje, druhá je pak vytvořit prostředí, aby si o tu příležitost lidé řekli.  V naší firmě to zažívají. U nás kolegové nečekají, až jim to někdo přidělí práci, až na ně někdo mávne, teď máš běžet.  Zažil jsem to zrovna předevčírem u několika kolegyň. Řešili jsme nějaký projekt a ony byly trochu nerozhodné a čekaly, až jim teamleader řekne nějakou radu, kudy se vydat. Rada nepřicházela zcela záměrně a ony se chopily těch věcí samy a pak, když jsem s nimi o tom mluvil, byly nadšené a říkaly: „Hele, to vlastně ani není tak těžké, jen se člověk musí přestat bát a chytit tu věc a jít dopředu …“ To je přesně jedno z mých kréd: Nečekat, zvednout se a jít!


To ale předpokládá i vzdělané manažery. Protože na jedné straně se já můžu chtít chopit výzvy, ale když je nade mnou někdo, kdo „mě dál nepustí“, tak mě to bude bavit možná jednou dvakrát, pak už asi ne. Co děláte pro to, aby vaši manažeři byli takoví? 

Snažíme se pracovat s řadou technik, máme třeba Gallup testy, kdo má jaké talenty, silné, slabé, rozvinuté, nerozvinuté a tak dál a snažíme se sestavovat týmy a jejich teamleadery tak, aby byly vzájemně kompatibilní a aby se vzájemně těmi talenty doplňovali. Chceme, aby si naši lidé sami uvědomili, v čem jsou dobří a v čem nejsou dobří. Ono to extrémně pomáhá v komunikaci v týmech, v komunikaci mezi lidmi. Protože někdo je víc „posluchač“, potřebuje věci vstřebat a teprve pak reaguje, a někdo naopak umí reagovat spatra a pokud se dva různí lidi těchto typů potkají a nevědí to o sobě, tak si spolu nejsou schopni povídat. Protože ten jeden mluví a očekává okamžitou odpověď a ten druhý neumí odpovědět, protože nad těmi věcmi potřebuje nejdřív přemýšlet. A dokud to o sobě ti lidé nevěděli, tak neuměli pojmenovat, proč jim komunikace nefunguje, proč drhnou projekty, proč se vůči zákazníkovi neodvádějí věci v té kvalitě, ve které bychom všichni chtěli. Máme interně vyškolené kouče a prošli jsme tím všichni. Každý člověk, když do firmy nastupuje, vytvoří takový návod sám na sebe: „jak se mnou pracovat a jak se mnou komunikovat“. Extrémně pomáhá tomu, aby spolu lidé uměli komunikovat a vyjít si vstříc. 


Když pracujete s výsledky Gallup testů a stavíte na tom týmy, máte na tom postavené i interní vzdělávání, kromě tedy interních koučů, které jste zmiňoval? 

Určitě ano. Gallup testy jsou víc do soft skillových dovedností. My pracujeme, pokud jde o růst a rozvoj lidí, ve třech kategoriích. První jsou klasické soft skilly, prezentační dovednosti, schopnost dekompozice problému, umění plánování atd., potom klasické hard skilly, v našem případ je to hodně o cloudových technologiích Google a Amazon, obě tyto firmy mají velmi dobrou bázi vzdělávacích programů, které se snažíme maximálně vytěžovat, a třetí je jakýsi osobnostní kulturní rozvoj. To znamená poznat sám sebe a rozvoj emoční inteligence: nejdřív umím rozpoznat sám svoje emoce, pak jsem schopen s nimi pracovat, pak jsem schopen je ovládnout, pak jsem schopen to rozpoznat u druhých lidí. V téhle rovině práce s lidmi je využití Gallup testů nesmírně užitečné. 


Vy si vybíráte kolegy do svého týmu. Řídíte lidi víc než pětadvacet let. Co je pro Boba Dohnala důležité, co musím umět a mít, abyste mě vzal k sobě do Revolgy? 

Nejdřív si musíme rozumět. Říká se tomu chemie, ale to je pro mě takové neuchopitelné. Já jsem velmi pragmatický člověk a když neumím věc rozebrat a pojmenovat jako funkční model, tak se mi s tím špatně pracuje. Chemie pro mě znamená, že si rozumíme a máme sladěné nějaké osobní hodnoty. V případě spolupráce víc lidí pak týmové, firemní  hodnoty. U nás v Revolgy je právě „fit“ s hodnotami a důvody proč Revolgy existuje a co přináší zákazníkům  na první  místě. Hard skills, tvrdé dovednosti, kompetence kolem cloudu a řízení změny práce s lidmi, to všechno jsme schopni lidi naučit a velmi rádi do toho investujeme, protože věříme, že to je investice do budoucna. Ale ten „fit“ na hodnotách je mandatorní. 


Když nebudu v souladu s hodnotami Revolgy, vychováte mě nebo vyměníte? Co je jednodušší?   

Na první dobrou to může vypadat, že je jednodušší vyměnit. Ale když už člověka do Revolgy vezmeme, tak se snažíme, aby společná cesta byla co nejdelší a aby fungovala. Tím nutně neříkám, že práce v Revolgy je celoživotní zaměstnaní, ve kterém bude někdo dělat dvacet třicet let. Pokud se někdo potřebuje posunout, přestěhovat, změnit kariéru, tak to vítáme. Jsme rádi i odrazovým můstkem v kariéře. Máme řadu kolegů, kteří se díky práci a rozvoji v Revolgy dostali do mezinárodních firem jako je třeba Google. Asi bych neuměl odpovědět na otázku, co je snažší. Může vypadat, že jednodušší je člověka vyměnit. Ale to rozhodně neplatí a jsem přesvědčen, že tak svět nefunguje. Nechci ani říct, že vychovávat člověka je jednoduché. My určitě nejsme a nechceme být firma, která vychovává lidi v tom klasickém pojetí slova. Jsme firma, která aktivně umožňuje svým zaměstnancům růst, učit se nové věci a kariérně se posouvat dopředu z pohledu kompetencí a budoucích příležitostí. Pokud je vůle na obou stranách – a na straně Revolgy je stoprocentní, dají se dělat menší i větší zázraky.        


Musíte motivovat k učení a rozvoji kompetencí třeba i své klienty? Právě proto, že jste se vydali cestou inovací … 

Musíme. 


Jak je přesvědčujete? 

Těžce. Bolí to. Je to takový dialog, který mě baví. Doplním konkrétně. Pokud se firma rozhodně, že chce používat moderní cloudové technologie a zejména ty inovativní, tak sama začne čelit otázce: „Dobře jedna věc je technologie, ale druhá věc je, kdo to bude obsluhovat a jak to bude celé fungovat?“. V mnoha případech nastává strategická diskuse na úrovni vedení, které si uvědomí, že se musí naučit obsluhovat nové technologie z pohledu digitální transformace, aby ji správně pak využili ve svých obchodních příležitostech, ve vztahu k zákazníkům, v revenue týmech …  Takže si klient uvědomí, že musí naučit nejen svůj IT tým, ale  i obchodní, marketingový, produktový tým, co technologie dnes obnáší, jak se s nimi dá pracovat, jak je využívají jiné firmy v obchodních modelech. A pak přijdou klíčové otázky typu: Co můžeme my adoptovat?  Můžeme přijít s něčím úplně inovativním, na co ještě nikdo jiný nepřišel? … Potřeba vzdělávání na straně zákazníků je enormní. Možná si to řada firem neuvědomuje, nebo se tomu vyhýbá nebo s tím neumí pracovat, možná se v minulosti párkrát spálily, ale je potřeba to zkoušet znovu a znovu. Kvalitní firemní vzdělávání, které je v souladu firemní kulturou, je to nejlepší, do čeho firma může investovat.        


Vy jste ve firmě změnili směr, když jste se v roce 2007 vydali cestou cloudu. Kolikrát jste tak změnili směr a co to vyžadovalo po zaměstnancích, jak oni zvládali změnu … asi dobře, když pořád rostete … 

Změn jsme museli udělat několik. Tím, že jsme na trhu dlouho, zákazníci i jejich potřeby se vyvíjeli. Nemyslím, že bych byl nějaký vizionář, jen ty věci, o kterých jsem byl přesvědčený, se potvrdily. A beru to víc jako štěstí, než že bych věděl, jak to bude. Nikdo do budoucnosti nevidí. Z tohoto pohledu to mám víc v kategorii „trefil jsem se“. Taky jsem se párkrát netrefil … aby to tu zaznělo. Já digitálu velmi věřím. 


Pokud přicházela nějaká změna, kterou jsme v Revolgy museli dělat, tak se nám ji povedlo „odkormidlovat“ správným směrem. A potřeby změn vycházely od zákazníků.  Volba Google jako klíčového partnera v roce 2008 a 2009 vlastně vyšla ze zpětné vazby od zákazníků.  Říkali nám: „Tak, jak ty technologie fungují, to nám nevyhovuje“. My jsme v roce 2007 měli zákazníka, malá firma, 60 lidí, a fungoval ve čtyřech zemích: Praha, Londýn a dvě místa v Číně. Zabýval se exportem a importem nábytku. Z dnešního pohledu běžná „remote“ firma. Tehdy to bylo složité: majitel za mnou přišel s tím, že potřebuje pro celou firmu jedno místo, kde si budou sdílet dokumenty, kde bude intranet, velké schránky. My jsme mu to spočítali na tehdejší technologie a byla to obrovská cena. A tak jsme hledali, jaká je nabídka a uvědomili jsme si, že řada věcí je děsně zastaralá …  Tak jsme nad tím začali přemýšlet a v té době Google spouštěl řešení pod názvem Google Apps, dnes pod názvem G-suite, respektive Workspace, které bylo přesné: jedno místo, práce online, na tehdejší dobu takřka neomezená kapacita, všechno fungovalo. Tak jsme se rozhodli vydat se směrem do cloudu. Objel jsem všechny zákazníky a řekl jim, že přecházíme do cloudu, pokud budou chtít s námi, rádi je transformujeme, pokud ne, najdeme jim jiného IT partnera. Někteří zákazníci odešli, spousta s námi zůstala a jsou s námi dosud a od té doby Revolgy stabilně roste. To byla jedna z těch klíčových otoček, ale pak jsme museli dělat i další, protože první roky cloudového byznysu nebyly úplně růžové. Vzpomínám si na první diskuse se zákazníky, kdy jsem jim představoval Amazon cloud a oni se mě ptali: „Myslíš to knihkupectví?“ A bylo to pro ně naprosto neuchopitelné. Cloud měl atribut blackboxu, ve kterém nikdo neví, co se děje, jak se to má jmenovat, jak se k tomu má chovat, kde to uvidí, nemůže si na to sáhnout a tak dál. My jsme v těch prvních letech zažívali i velké úspěchy: převáděli jsme Kofolu, Českou spořitelnu, Přírodovědeckou fakultu. Pak později v letech 2015, 2016 jsme museli přidat ještě tak zvaný infrastrukturní cloud, tak jsme znovu museli upravovat typ lidí a jaké služby poskytujeme. A zase jsme museli hledat tu správnou cestu a pozici na trhu. A s tím byla spojena jedna důležitá změna. Tou bylo uvědomit si, že příležitost neleží primárně jenom v České republice, ale že to je mezinárodní byznys. Změna mindsetu ve firmě nám trvala dva, dva a půl roku. Kdy si lidé uvědomili, že nejsme jenom regionální, a skutečně začali přemýšlet v mezinárodním měřítku. Too byla jedna z klíčových otoček, které jsme museli provést. 

 

Generální ředitel České spořitelny na vašich stránkách říká... Uvědomili jsme si, že skutečná hodnota není ve věcech, které lidi znají, ale v tom, že své znalosti sdílí. Ovšem sdílet znalost znamená současně připravit se o svoji výjimečnost. Není to tak? Potkáváte se s tím, že se lidé bojí sdílet svou znalost s tím, aby třeba nepřišli o svoji hodnotu na trhu práce?

Ano, potkáváme. Je to praxe řady lidí. Nemyslím, že to dělají cíleně, vědomě, ale v praxi se to děje. Myslím, že opak je pravdou a jsem o tom přesvědčený i z naší zkušenosti. Takt, že někdo ví, má „know how“, ještě neznamená, že je schopen to dělat. Mám rád příklad s dlaždičkami v koupelně. Youtube je toho plný, takže by si každý mohl myslet, že si jednoduše vykachlíkuje koupelnu. Tak ať si to zkusí! To je nerealizovatelná záležitost. I když si to vyzkoušíte. Jakoukoliv věc: podíváte se na Gordona Ramseho, jak dělá steak a říkáte si, no tak to je jednoduché. Není! Zkusíte a pohoříte. Jedna věc je znalost a druhá dovednost. A dovednosti se získávají až praktikováním. Pak musíte mít motivaci ty věci dělat, ať už vnitřní nebo vnější. Je známo, že pouze kombinací těchto tří věcí, znalosti, dovednosti a motivace, skutečně můžete získat hodnotu. A je to v každém oboru, v každé věci, je třeba umět věci dělat a jenom tím opakováním, tou praxí se vlastně vytváří něco, čemu řada lidí říká talent. Ale když to pak vidíte, jak to celé funguje, zjistíte, že talent je jen míra opakování. 


Je to těch deset tisíc hodin, které vedou k mistrovství… 

Vy hodně zmiňujete učení. Je to pro Vás zjevně velmi důležitá věc a vy sám jste v jste v roce 2019 absolvoval Master program v oblasti designového myšlení na MIT. Proč jste si vybral právě design thinking? 

Design thinking je způsob uvažování o problémech, navrhování jejich řešení. Ona je to pro mě jedna ze životních filozofií: rozdíl mezi designem a uměním je pro mě v jedné konkrétní věci. Umění dělá umělec pro sebe a podle sebe. Design dělá pro a podle uživatele. V tom je zásadní rozdíl.  Design thinking je technika, jak přicházet s řešeními, které adresují potřeby  uživatelů, kteří daný problém žijí. Ať už jsou to zaměstnanci ve firmě, kolegové, zákazníci, kdokoli kolem vás. Design thinking můžete aplikovat a myslím, že řada lidí ho podvědomě dělá. Ona to není, jak se říká „rocket science“, vědecká metoda.  To je přirozené seřazení myšlenkových kroků pojmenované tak, aby se lidé mohli naučit, pokud to nedělají přirozeně - jako třeba já, jak ty věci postupně dělat. Ale řada lidí to umí přirozeně. 


Kdybyste měl právě třeba designové myšlení použít na oblast řízení lidí nebo na vzdělávání, děláte to? A jak se na ně díváte? 

Děláme to. Prvním krokem v případě designového myšlení je pochopení potřeby problému, který jdete řešit. Je nesmírně důležité rozumět lidem, které máte v týmu. Proč tam jsou, co v pracovním životě chtějí získat, čeho chtějí dosáhnout. Aby si mohli vyhodnotit, až se za tři čtyři roky otočí zpátky, že doba strávená zrovna touto prací byla právě tím, co očekávali a co je naplnilo. Nejde o to stavět nějaké složité vzdušné strategické zámky nebo něco takového, ale primárně tu diskuzi mít. Ať už vnitřní dialog sám se sebou anebo ve firmě. Tohle je první krok. Pokud začnete rozumět a víte, jaké lidi ve firmě máte, jaké lidi máte v týmu, jaké mají talenty, jaké mají cíle a kam by se chtěli dostat. Tak vůči tomu můžete v druhém kroku designovat personální systém. Od náboru, tedy jaké lidi vlastně hledáme, přes jejich rozvoj ve firmě, to znamená, jakým způsobem se o ně staráme a vytváříme podmínky pro jejich růst. A pak samozřejmě ta třetí fáze pro zaměstnance, kteří odešli. A to je věc, kterou jsem zmiňoval, ten odrazový můstek. Mám vždycky nesmírnou radost, pokud za mnou přijde kolega a řekne, že odchází někam, kde jde o jasný posun v jeho osobním rozvoji. Takže, co vlastně pro další kariérní rozvoj a pracovní postup lidem dáváme a co si mohou od nás odnést, je v design thinkingu třetí krok, který vám pomůže naformulovat vaši HR strategii tak, aby to dávalo hodnotu pro všechny strany. 


Já se vrátím na začátek, když jsme se bavili o tom, že technologie vtrhly do našich životů s razancí knihtisku, možná ještě větší. Na jedné straně nám obrovským způsobem pomáhají, to asi tady nemusíme rozvádět jak, na straně druhé se pak třeba na Netflixu můžeme podívat na dokument, jakým způsobem nás manipulují sociální sítě, umělá inteligence, která je za nimi skrytá. Přináší nám technologie podle vás do života více svobody? 

Já jsem přesvědčený, že ano. A platí, stejně jako ve všech ostatních věcech, že všeho moc škodí. Jako jsou lidé závislí na kouření, alkoholu, cukru, tak mohou být stejně závislí na sociálních sítích, hraní her počítačových, mohou být workoholici. A jestli jsem workoholik jako v tom fyzickém prostředí a sedím v kanceláři a přerovnávám šanony nebo pracuji u počítače, pořád je to nějaká forma závislosti. Je potřeba umět to rozpoznat, držet odstup a umět nekonzumovat danou věc. Sociální sítě a technologie nejsou výjimkou.  Ale současně platí, že věci, které jste zmiňovala, jako umělá inteligence a sociální sítě, s námi mohou manipulovat. Ale za tím jsou živí lidé.  Lidé vytváří ten systém s nějakým cílem, za nějakým účelem. Neřekl bych, že jsou to ty sociální sítě, které nás manipulují. Jsou to ti lidé, kteří na ně dávají obsah s nějakým cílem a záměrem. Jen využívají sociální sítě jako nástroj a už nepoužívají noviny nebo letáky, jak to dělali před třiceti lety. Kdysi byl revoluční knihtisk a spousta lidí proti tomu brojila, že přeci nemůžeme umožnit šíření těch znalostí. Stejně taky se v minulosti omezovalo, kdo se smí naučit číst.  Spíš bych vždycky hledal tu příčinu závislosti v té lidské stránce, nikoliv v nástroji nebo v technice. 


Vy jste CEO velmi úspěšné firmy Revolgy, kterou jste sám založil. Když se netrefíte, jak jste zmínil, jak se zachováte?  Jak to přiznat nebo dokonce zastavit, aby se firma nevydala špatnou cestou?  

Dialog a důvěra. To jsou dva aspekty, na který stavím. To znamená možnost otevřeného dialogu uvnitř firmy se zaměstnanci, ale i se zákazníky, s investory, s akcionáři. Ti všichni Vám můžou dát zpětnou vazbu. Je potřeba umět naslouchat. 


Jak jste se tohle naučil?  Jak umíte naslouchat a přijímat zpětnou vazbu, i když je třeba kritická?  

No těmi předchozími chybami. Udělal jsem řadu chyb. A zpětně jsem si uvědomil, že mi to lidi říkali, že jsem je jenom nenaslouchal. Napsal jsem na to na Linkedinu článek pod názvem „Nevyžádaná rada“.  Lidé přicházejí a říkají Vám radu. I když si o ní neříkáte. A řada z nás má tendenci takovou radu ignorovat. Často proto, že v daný moment to nevnímají jako téma, které by potřebovali řešit. Já jsem se naučil, tvrdou disciplínou, opakováním a trénováním, poslechnout si to, zamyslet se nad tím, chvilku nad tím přemýšlet a teprve pak si říct, jestli to je relevantní nebo není relevantní, ověřit si to třeba diskusí, zeptat se pár dalších lidí, jak to vidí oni. A tahle práce s nevyžádanou radou mi velmi pomáhá.  


V nějakém rozhovoru jste řekl, že v Revolgy existuje kolektivní úspěch a kolektivní vina jako ve fotbalovém mužstvu. Platí to pořád a jak to vypadá? 

Já doufám, že to platí pořád. Nejsem úplně zastáncem „One man show“ a ikonických lídrů,  kde jeden muž či žena jsou nositelem veškerého úspěchu či neúspěchu. Každá firma je jako soukolí desítek, stovek, tisíců lidí, potřeb, funkcí, zákazníků a tak dál. To, že jeden člověk stojí za úspěchem celé firmy, určitě neplatí. Stejně tak nestojí za chybou nebo neúspěchem.  Takže my se vždycky snažíme, abychom ve firmě v tomto duchu hovořili, abychom uvažovali a přemýšleli kolektivně, abychom si všichni uvědomovali, jaké dopady mají naše rozhodnutí.  Říká se, že nejosamělejší člověk je CEO, generální ředitel firmy, protože on už nad sebou nikoho nemá. On nemá za sebou nikoho, za kým může jít a říct, že si neumí poradit. Já kdybych se zvednul a přišel za akcionářem a řekl: „tohle neumím vyřešit, to musíte vyřešit vy …“  Tak oni mi odpoví: „Samozřejmě, my to umíme vyřešit, tak asi nezvládáš svojí funkci. My ti najdeme nějakého pomocníka nebo něco takového …“  Ale za mě to samozřejmě řešit nebudou.  A platí to ve většině firem, že CEO je nejosamělejší člověk. My se snažíme v Revolgy, aby to tak nebylo.  Ne tím, že CEO přidáváme dalšího poradce, ale že chceme, aby rozhodování a řešení problémů probíhalo už na nižších úrovních. Problémy jsou a manažeři jsou od toho, aby je řešili a plánovali věci. K nim se dostává ta bolest. Pokud někdo potřebuje nějaké téma vyřešit, potřebuje poradit, tak se snažíme, aby to byla skutečně spíš trenérská rada, vrátím-li se k názvosloví fotbalového týmu. Snažíme se vždy, aby team leadeři a manažeři byli těmi trenéry, kteří stojí za čárou, ale neběhají na hřiště.  Tak jako ve fotbale: i když má trenér deset tisíc rad, jak by to hráči měli hrát, tak se prostě nesebere a nevtrhne na hřiště a nezačne hráči říkat: „Já vezmu levé křídlo a ty si běž sednout na lavičku“.  A u nás to takhle funguje. Lidé v týmech vědí, co se od nich očekává. Že mají příležitost a odpovědnost. Ale nejsou na to sami, jsou součástí týmu. Je tam trenér, kouč, který jim umí dát radu, když je třeba.  Ale neudělá to za ně. Tak Revolgy funguje. 


Kam vy sám chodíte pro inspiraci, pro nové myšlenky, pro nové nápady?  

Já je vnímám neustále všude kolem sebe. Ať se podívám na cokoliv - a věřte, není to úplně příjemná vlastnost - všude vidím příležitost pro zlepšení. Velmi rád čtu newslettery a blogy lidí, kteří se různým tématům věnují online. A knihy samozřejmě. Ale ty mají trošku obsahovou setrvačnost pro mě. Já mám radši, když jsou myšlenky a názory velmi čerstvé a syrové, než když už jsou promyšlené a opracované a umístěné do knížky. Proto mám raději online, to znamená YouTube videa, blogy, newslettery, kde lidé, kteří právě nějaké téma řeší, publikují momentální myšlenkový stav. A když to pak člověk sleduje nějakou dobu, tak vidí posun, vidí to, jakým způsobem autoři přemýšleli, vidí, jak, co a proč nefunguje, co vyřadili,  kde udělali chybu, jak se s ní poučili a tak dál. To jsou pro mě inspirativní přiběhy.


Rok 2020 byl rokem, který nás vlastně tlačil ke změnám, co si myslíte, že bude důležité v roce 2021 proto, abyste vy jako firma Revolgy byli úspěšní a rozvíjeli se dál?  

Pro nás bude rok 2021 prvním rokem, kdy budeme stoprocentně „remote“.  To je ta největší výzva. Náš tým budeme významně rozšiřovat a už můžeme nabírat lidi odkudkoliv ze světa. Možnost oslovit talenty kdekoliv na světě výrazně mění celé to paradigma fungování organizace. Protože pokud jsme předtím pracovali na přehřátém IT trhu a v Praze a v České republice a ten trh fungoval tak, že se lidé stěhovali za dobrou prací do Prahy, tak rok 2021 bude v tomto smyslu velmi jiný. Pro Revolgy i pro ostatní firmy. Dá nám možnost oslovit nové talenty kdekoliv na světě a dá možnost i našim kolegům a kolegyním pracovat odkudkoliv, nekupovat si v Praze předražený byt jenom proto, aby měli dobrou práci. Takže máme kolegy, kteří se odstěhovali zpátky do Krušných hor a jsou nadšení, protože prostě mají rádi přírodu a vyhovuje jim region, kde narodili. Nemusí se stěhovat do Prahy kvůli dobré práci a dobré mzdě. Takže výzva, která nás příští rok čeká, bude rozšířit se, umět pracovat s talenty minimálně z evropského regionu potažmo celosvětově a umět pracovat s talenty, které už uvnitř máme a rozvíjet je v těch nových klíčových dovednostech, což je přesně práce odkudkoliv, komunikace ve virtuálních týmech, sdílení informací a performance rewiev a  všechny další věci, které jsou s tím spojené. 


… říká zakladatel a předseda představenstva společnosti Revolgy Bob Dohnal, který rozhodně na tom manažerském vrcholu není sám,  protože je obklopen svými kolegy. A já vám držím palce,  abyste ty výzvy, které jste zmínil, naplnili a moc děkujeme za váš čas a děkujeme za to otevřené sdílení.  

 

Nový komentář

e-book Plánujte

Plánujte

Naučte se lépe si naplánovat pracovní týden tak, aby Vám zbyl čas na osobní záležitosti. Stáhněte si náš eBook zdarma a pusťte se do toho.

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Jeho používáním s tím souhlasíte.

nahoru