MOTIVACE: tajemství vysoké produktivity a kreativity

Dokud budou v kancelářích pracovat lidé, a ne umělá inteligence, musíme počítat s tím, že pracovní výsledky budou ovlivněny různými proměnnými. Jednou z nich je i motivace, o které jsme si povídali s lektorkou Jaromírou Stejskalovou. Přečtěte si, na co by měli myslet manažeři, aby své lidi správně motivovali, nebo alespoň nedemotivovali.   

Lidé si přirozeně přejí být úspěšní v tom, co dělají. Podvědomě je může pohánět touha po uznání. Když si manažer jejich práce nevšimne a nepochválí je, mohou se cítit nedocenění a přepnout se z pozitivního přístupu do negativního. Je to častý jev?   

Ano, to je velmi častý jev. Podle mého názoru je to nejčastější důvod odchodu ze zaměstnání. Dnešní doba má velmi silný vliv na psychiku lidí. Po covidu přišel konflikt na Ukrajině, vzrůstající ceny, vysoká inflace… Negativní zprávy valící se ze všech médií nám nějak podvědomě podsouvají, že jednotlivec nemá téměř na nic vliv. Jediné, co můžeme ovlivnit, jsme my a naše životy. Musíme hájit své já, svou hodnotu a mít respekt vůči sobě. Potřebujeme mít pocit, že nás někdo vnímá, že jsme pro někoho důležití. Pokud toto dlouhodobě nemáme, hledáme to jinde. V práci je pro nás  náš nadřízený vysoce důležitý. Potřebujeme od něj nejen pochvalu, ale celkově zpětnou vazbu a lidský zájem. Pokud toto nemáme, přepínáme z pozitivního do negativního módu, a tím vlastně voláme o pomoc. Naznačujeme, že něco není v pořádku. Dříve tito zaměstnanci byli odejiti – říkalo se o nich, že jsou negativní, neplní úkoly, hrají válku v zákopech. Je dobře, že v posledních dvou dekádách se mnoho vedoucích pracovníků vzdělává, protože efektivitu týmu určuje manažer. Má největší vliv na výkon týmu.  

Někdy není potřeba lidi motivovat, stačí je přestat demotivovat. Co konkrétně může původně motivované zaměstnance přepnout do opačného módu? 

Je to mnoho věcí – pro každého je jeho „rozbuška“ jinde. Pak se z takzvaných pracovních pilířů (původně velmi motivovaných zaměstnanců) stávají granáty. Obecně by se dalo říci, že je to ve třech možných patrech. První patro je špatná atmosféra v kolektivu (například nástup nového kolegy, který nebyl týmem přijat z různých důvodů), druhé patro představuje chybějící zájem ze strany nadřízeného (dlouhodobě chybějící komunikace) a v neposlední řadě pocit zbytečnosti, kdy nejčastěji slýcháte o chybějícím pocitu vděčnosti zaměstnavatele za léta odvedené práce. Téměř vždy se jedná o nezvládnutí manažerských dovedností ze strany nadřízeného. Práce s lidmi je ta nejkrásnější, ale zároveň nejtěžší. Pokud to mohu trochu odlehčit, tak například pro mě byly demotivátory tato slova: musíš a mlč. 

„Pro každého zaměstnance je jeho rozbuška jinde. Například pro mě byly největšími demotivátory tato slova: musíš a mlč.“

Když ve firmě panuje toxické prostředí, zaměstnanci se mohou nechat zkorumpovat prostřednictvím vysokých platů, služebních bytů nebo služebních vozidel a zůstat. Ale jaké budou jejich výsledky, když firmu vnitřně nenávidí a jsou v ní jen kvůli výhodám? 

Je dobré si uvědomit, že to, co jste právě popsala, není motivační faktor pro zaměstnance, ale jedná se o stimulaci, která s motivací má málo společného. Je to spíše takové chci, protože je to výhodné. Krátkodobě nás to sice uspokojí, ale motivaci to nenahradí. Motivovaný pracovník chce, protože ho to naplňuje. Pokud tedy mohu odhadovat výsledky stimulovaných pracovníků v toxickém prostředí, tak na to krásně sedí české „vlk se nažere, ale koza zůstane celá“. 

Měla jsem klienta (velký řetězec prodejen), u kterého byla v jedné pobočce neuvěřitelně vysoká fluktuace a poloviční obraty, než u zbývajících. Manažer této pobočky mluvil o tom, že zaměstnanci mají nízké platy, malé benefity a v okolí jsou finančně výhodnější pozice. To viděl jako důvod problémů. Proto se vedení rozhodlo razantně zvýšit platy zaměstnanců a zlepšit benefity. Po půl roce se situace vyhodnotila a zděšený ředitel firmy mě kontaktoval, že fluktuace je stále stejná a obraty nerostou. Po prověření situace na pobočce (prostřednictvím rozhovorů se stávajícími zaměstnanci, se zaměstnanci ve výpovědi i zaměstnanci již bývalými) jsem zjistila, že problém byl v manažerovi pobočky. Používal silně direktivní řízení, o lidi se nezajímal (pokud ano, byl to pouze křik), lidi neznal ani jménem, neuměl rozhodnout a požadoval od nich, aby se v práci vůbec nebavili. Zaměstnanci této pobočky mi říkali, že v práci jsou velkou část svého života a že ani zvýšení platu jim nevykompenzuje toto toxické klima. Myslím si, že stimulace nikdy motivaci nenahradí.

Když má manažer v týmu někoho, kdo má nadprůměrné schopnosti, ale jen průměrné výsledky… Co s tím může udělat? 

Vše je o komunikaci. Mně se vždy vyplatilo se svými podřízenými hovořit, znát jejich silné stránky a navrhnout jim výzvu, projekt, na kterém se mohou podílet. V rámci různých DC, která jsem si lidmi absolvovala, jsem zjistila i nečekaná nadání či vlohy. Ne vždy je možné pracovníka přeřadit na jinou pozici nebo mu změnit 100 % náplně práce, ale je minimálně možné ho přizvat k návrhu nových řešení, panelovým diskuzím, workshopům či mu zadat samostatný úkol, který bude mít smysl, uplatnění v praxi. Není totiž důležité jen zadat práci pracovníkovi, ale ve výsledku je motivací právě zavedení do praxe či nějaká zpětná vazba od nadřízeného.

„Dobrý manažer se se svými lidmi setkává pravidelně, ať už na poradách nebo při ranních kávičkách. Tam je prostor pro to, aby své podřízené nejen vyslechl, ale také jim předal své vize a cíle.“

Jak často a jakým způsobem by měli manažeři mapovat motivovanost lidí ve svém týmu? 

Dobrý manažer se se svými lidmi setkává pravidelně, ať už na poradách či při ranních kávičkách. Tam je prostor pro to, aby manažer nejen slyšel své podřízené, ale dal jim i vize, cíle a důvody, proč něco děláme a kam vlastně jako firma jdeme. Toto je obrovsky důležité. Pryč jsou doby, kdy pracovníci plnili úkoly, aniž by věděli souvislosti (a čím mladší generace, tím více toto vyžadují). Nejhorší je, když slyšíte lidi na školení, kteří neznají vize, cíle firmy, plní reporty, které neví, kde končí a komu je vlastně vytváří. Také doporučuji začít využívat metodu KAIZEN – co tě napadá, co navrhuješ? Kromě pravidelných formálních či neformálních porad je vhodné, aby manažer občas prošel pracoviště svých podřízených a neformálně si zmapoval atmosféru, efektivitu a posílil to, co jsem již v první otázce odpovídala – tj. důležitost každého pracovníka.

Je možnost osobního růstu důležitým motivačním činitelem? Měli bychom jako manažeři pro své podřízené vytvářet příležitosti učit se a rozvíjet?   

Určitě. Je pravda, že část lidí je motivovaná od přírody (autochtonní motivace), je to ovšem velmi malé procento. Heterochtonní motivace vychází z okolního prostředí – v našem případě od manažera, ale otevřeně, ne každý člověk, i když ho motivujete správně, chce růst a rozvíjet se. Nabídku možností růstu je dobré učinit, ale není dobré tlačit. Opět si pomohu větou „koně k řece můžeš přivést, ale napít se musí chtít sám“.

Pojďme se na motivaci podívat z pohledu zaměstnance. Někdy nás živí práce, kterou nelze považovat za poslání nebo naplnění. Jak se v takovém případě namotivovat k aktivitě?

Zpětnou vazbou od nadřízeného – jak pozitivní, tak nápravnou. Týmem, ve kterém pracujeme, a lidským přístupem. Často slýchám, že důležitější než to, co dělám, je to, pro koho to dělám. A proč to tak je? Většinou dostávám odpověď, že pokud je dobrý šéf, člověk si i tu práci užije.

Jak poznáme, že se v současné práci už nikdy nenamotivujeme a měli bychom se poohlížet po něčem jiném?  

Pokud jsem manažer, měl bych být motivátorem i za podmínky, že já sám nejsem motivován nadřízeným. Za to jsem vlastně placen. Pokud jsem podřízeným a vím, že současný stav v práci mi nevyhovuje, nemám žádnou motivaci (z jakýchkoliv zmíněných důvodů ve druhé otázce), měl bych o této skutečnosti komunikovat – s nadřízeným a s pracovníkem HR oddělení. Ten má možnost případně mi nabídnout práci v jiné části firmy nebo se domluvit na možných výzvách ve stávající pracovní pozici. Mně osobně se tato situace také stala a z řízení ekonomického oddělení jsem dostala nabídku na PR oddělení v té samé firmě. Opět si půjčím české „líná pusa, holé neštěstí“. No a poslední šance je samozřejmě to, že začneme hledat novou práci v jiné firmě.