Lead and Learn #34 - Martin Hausenblas

Dnešním hostem podcastu Lead and Learn je Martin Hausenblas, ústecký patriot, podnikatel, odvážný investor, filantrop a politik, který má ve veřejném prostoru stále co říct. Tvrdí, že každá krize rozděluje firmy a lidi na ty, kteří se dokáží adaptovat a na ty ostatní. I tom budeme mluvit v podcastu Top Vision, od mikrofonu zdraví Petra Schmalzová.  

Příběh Martina Hausenblase je jak z červené knihovny … s duhovou září. Studoval IT a svoje první peníze vydělal v byznysu s maminkou. V devadesátkách obchodoval s herbalifem, ale to nedopadlo dobře. Lítost, která s tím přišla, přešla - jak sám říká - ve zdravé naštvání a touhu všem ukázat, že to dokáže. Nebyl v tom sám. Byli dva a založili společnost ADLER. Ta už přes 20 let vyrábí značkový reklamní textil a pracovní oděvy a dnes se jmenuje Malfini. Orla mají ve znaku pořád a udržitelně rostou. Právě slovo „udržitelně“ je pro Martina Hausenblase v životě i v byznysu důležité.  Baví ho inovace, start-upy. Některé nevyšly, jiné září: Liftago bere jako jedno ze svých úspěšných byznysových dětí. Sám prošel významnou změnou: z obchodníka se stal manažerem, z manažera investorem a dnes se definuje jako investor a filantrop. Na několik let zavítal i do politiky. To vše a stále v Ústí nad Labem, kde žije, nedaleko rekonstruuje dům svých snů a chystá se založit rodinu. 

Váš příběh zní vážně jak z reklamy na úspěch. Máte opravdu vše naplánované nebo dáváte v životě prostor i intuici, nahodilosti a zázrakům?   

Ono je to tak, že o neúspěších se nemluví. Pořád něco rozvíjím, otevírám, buduju, rozjíždím, tak se občas něco uchytí a ty úspěchy jsou pak vidět. Ale na neúspěch jsem zvyklý, nedělám si z něj žádnou hlavu. 

Dá se naučit nedělat si hlavu z neúspěchů? 

U nás v Čechách se moc nenosí ani úspěch, ani neúspěch … když jste neúspěšný, tak jste „odepsaný looser“. A když jste úspěšný, tak jste „ten hajzl“ protože jste k úspěchu přišel určitě „nějak divně“. Já to tak nevidím. Je určitě blbý, když má člověk neúspěch a pak další a další, ale když máte vytrvalost, tak jednoho dne ten úspěch přijde. Z každého neúspěchu se můžete poučit. U mě to tak bylo. Jsem původně elektrikář a ajťák, dnes obchoduji s reklamním textilem a dělám mobilní aplikace. To jsou dost odlišné obory, pokaždé jsem vstupoval do neznámého prostoru. A jedinou kompetencí, kterou opravdu musíte mít, je vytrvalost.  

Co je pro vás důležité, abyste vstoupil do nového projektu nebo, jak říkáte, do neznámého prostoru: intuice, business plán a čísla, lidi nebo jen nápad?

Buď mě to bere nebo ne. Pokud mě zajímá, tak do projektu jdu. Čísla většinou nechám počítat někoho jiného. Ale vždycky říkám, že když je pravděpodobnost, že to vyjde, aspoň čtyřprocentní … (smích)

Jak se vyrovnáváte s neúspěchem? Když investujete do nových věcí, stane se, že proděláte. Přichází vztek nebo lítost, ponaučení nebo jde vždycky o neopakovatelné příběhy?

Jediná věc, kterou jsem v životě opravdu zabalil, byl Herbalife. A to proto, že jsem se s tím přestal identifikovat. Jakmile něco přestane být vaše a vy v tom přesto pokračujete, automaticky vyhoříte. Nemůže to fungovat, když chybí nadšení a vášeň. Všechno ostatní je odvíjení příběhu: uděláte experiment, ten vám něco řekne o světe, oboru, místě, kde se nacházíte. Něco z toho funguje, něco ne. Co funguje, rozvíjíte. Co nefunguje, zahodíte. Tímhle způsobem pivotujete cestu byznysu a najednou se dostanete do míst, kde si řeknete: „Hele, to je fajn, tohle je dobrý…“  Tak vytvářím úspěšné projekty. Není to tak, že jsou od začátku skvěle nadesignované. Rozjedu jich víc, polovina se podělá. Řeknu OK, hlavně, že se pokazily rychle a levně. To už vím a znám, protože - jak říkal klasik: vyfukováním tabákového dýmu do vody zlato nevzniká, ale i tudy museli vědci projít. Postupně zjistíte, kde „zlato“ je, kde je ta bonanza, a pak už řešíte, jak kopat rychle a lépe … 

Proč je Liftago skvělý projekt a proč nikdy nezaměstnávat maminku

Liftago … 

… no to zkrachovalo minimálně desetkrát. Strašný … 

Vážně? A jak vůbec vzniklo? 

Máme se společníkem Pavlem takovou dohodu, že já vždycky přijdu s úžasným nápadem a on mi položí tři otázky, které jsou vždycky různé, ale vždycky trefné, a ty, co nechci slyšet. Takže svůj krásně narýsovaný papír zmuchlám, zahodím a celý projekt musím „přemyslet“, aby vyhovoval i jeho pohledu. Když projekt přes něj projde, má výrazně větší šanci uspět. 

Váš společník je Váš risk-manažer? 

Neuvěřitelný! Minimálně dvakrát mi v životě zachránil krk. Není to vždycky procházka růžovou zahradou, je to úplně odlišný člověk, takže mi vlastně neustále leze na nervy… 

Je to vzájemné? 

Jojo. 

Jak tohle v byznysu zvládnete?

Třicet tři let partnerství je hodně. A věřím, že už to máme do smrti. Základ je, že nejsme hajzli, že jsme poctiví lidi. Druhá věc je, že se máme rádi. Určitě to není láska plamenná... 

… to už po třiceti letech nebývá … 

… už ani nejde. Je to takové manželství. A když máte spolu firmu a další věci, tak se ani rozvést nemůžete – zůstanou vám stejné dluhy, půlka peněz a firma to většinou nepřežije. Měl jsem dobu, kdy jsem se na něj zlobil, že je jiný. Dnes vím, že problémy ve vztazích vznikaly v každodenním byznysu. Já jsem dělal generálního ředitele a on byl obchodním ředitelem, současně jsme byli oba majitelé. Já mu jako generální říkal, že dělá něco špatně v obchodě, a on mi jako majitel nadával, jak si to k němu můžu dovolit, že on je přece taky majitel. Tam pak vznikaly složité vztahové konstelace. To se děje i s rodinou. Maminku jsem třeba zaměstnával … nesmysl prostě. Nemůžete zaměstnávat svoji mamku, protože ona je vždycky „větší“ než jste vy. Systemicky. Ona vás vždycky vidí na té ruce, jak vás kojí… 

Maminka má vždycky pravdu.    

A tak to musíte přijmout. A nemůžete ji zaměstnávat. Zakázal jsem kouření a mamka čvaňhala po baráku, protože je moje mamka. Tak jsem ji vyhodil. To byl ještě větší průšvih.

Jak se Vám povedlo vyřešit napětí mezi společníky?  

Vztahové věci se vyřešily, když jsme oba vystoupili z managementu a najali externí management. Najedou jsme se z velmi podobné pozice zvenku dívali na naši firmu. Každý svýma očima. Když máte dvoje oči, vidíte víc, máte prostorové vidění. I firmu jsme najednou viděli v prostoru, a ne v ploše. Širší pohled znamená jednoznačně lepší rozhodování. V tu dobu mi došlo, že pro mě je můj společník mimořádně důležitý člověk. Jsem v mnoha ohledech naivní romantik. Naivitu potřebujete, abyste mohl jít do nových věcí. Říká se, že jste buď odvážný, a víte, do čeho jdete, a přesto do toho jdete, nebo jste naivní, nevíte, do čeho jdete, a přesto do toho jdete. To je přesně můj případ. Já jsem naivní, jsem posera víceméně (smích).  Pochopil jsem, že mít vedle sebe takového člověka je velké dobrodiní.

Jak neztratit vášeň v životě i v byznysu 

Vraťme se k Liftagu, jak vzniklo? 

Psal se rok 2010. Přišel jsem za společníkem a řekl mu: „Přijdou autonomní auta. Samo se to řídí, samo to jede, za Nastěnkou tě to samo doveze…“ On mi říká: „To je dobrý a co s tím budeme dělat? Budeme vyvíjet auta?“ A já odpověděl: „Ne, my umíme obchodovat! Co kdybychom obchodovali všechnu přepravu z „A“ do „B“ na světě a měli z toho jeden cent.“   To se mu líbilo, to byl začátek. Liftago je od začátku technologie nepostradatelná pro autonomní mobilitu. Ve chvíli, kdy přijde autonomní svět, Liftago v něm bude hrát velmi důležitou roli. Jelikož ten svět ještě neexistuje, tak jsme se dívali na jiná autonomní vozítka. Třeba taxíky. Taxi jsou autonomní: objednáte si to, přijede to, naloží vás to, odveze, zaplatíte a ono to zmizí. Nevlastníte to. Je podobné jako autonomní auto, ale s řidičem. Technologie je podobná. Vstoupili jsme jako Liftago do taxi trhu. Dnes už jsme úplně něco jiného, covidová krize nám otevřela úplně nový segment, možná i zajímavější než přepravu osob, a tou je přeprava zboží. Neuvěřitelný trh, který je našlapaný a umožňuje obrovské inovace. 

Jaké jsou další ambice Liftaga? 

Z Liftaga se stává platforma: na jedné straně jsou lidé, kteří potřebují něco někam přepravit a na straně druhé jsou lidé, kteří něco umí někam přepravit. A vlastně je to clearing mezi těmi subjekty. Bavíme se o nejrůznějších módech dopravy. Zrovna nedávno jsem seděl na jednání, jak by mohla fungovat přeprava expresních zásilek drony. Takových nápadů a příležitostí jsou samozřejmě desítky. 

V Malfini se už neúčastníte denního rozhodování, v Liftagu jste ve výkonném managementu? 

Naopak. Liftago jsem neřídil ani jeden den. To byl taky sociální experiment.  Od začátku jsem ho stavěl jako firmu, kterou nebudu řídit. Zjistil jsem totiž, že věci fungují nejlépe, když tam nejsem. 

A jaká je pak vaše přidaná hodnota? Co umíte? 

Moje přidaná hodnota je, že jsem volnomyšlenkář a daleko. Když přicházím, „rozkopávám“ hračky. Přicházím s nápadem, změnou. Většinou to není vítáno, protože organizmy, které jsou efektivně nastavené a dodávají něco na trh, příliš změny neoceňují. Změny přináší náklady, napětí, riziko, ale jsou okamžiky, kdy jsou potřeba a kdy se společnost má změnit. Jen nesmím chodit moc často. Říkám, že se k firmám chovám jako dobrá tchýně: nechodím často, dopředu se ohlásím, nemám klíče ani přístup k účtu, nekritizuji nábytek, než si sednu, tak se zeptám, a tak jsem většinou vítán. Ale musím se ohlásit dopředu.     

Je to tedy tak, že Malfini vás živí, přináší stálý příjem, je to ten „rozum“ a ostatní projekty typu Liftago jsou srdeční záležitosti? 

 Srdcovky jsou všechny. Kdyby mě to nebavilo, tak to nedělám. Vášeň je nutná. 

„Udržitelnost“ je racionální přístup a cesta, jak vyhrát. Zjistil jsem to na Sahaře. 

Jak udržet vášeň a chuť něco inovovat v byznysu, který je stále dost stejný a jednotvárný - vyrábíte reklamní trička a pracovní oděvy. Kde v tom nacházíte vášeň? 

Zhruba před deseti lety tohle bylo přesně velké téma rozhovoru mezi mnou a mým společníkem Pavlem. Kdysi jsem šel pěšky na Saharu a hledal smysl života. Takový „re-treat“ pobyt, který bych mimochodem doporučil každému. Proč jsem tady a kdo jsem. Zdá se mi to celkem jako kruciální otázka: protože když si na to pravdivě odpovíte, zbytek vašeho života už je vlastně službou vašemu poslání. A když něco děláte ve službě, tak odměnou je kontinuální štěstí. Pocit naplnění. Když člověk neví, proč tady je, jak se tu vyskytl a co má dělat, často se stane součástí příběhu někoho jiného. Je použitý a pak odložený, když už není potřeba. Přišel jsem ze Sahary a řekl společníkovi: „Moje téma je udržitelnost.“ A můj společník říká: „Moje téma jsou prachy“. Chvíli to vypadalo, že se naše cesty rozejdou.  Pak jsme měli hluboký rozhovor a dohodli jsme se, že budeme udržitelně vydělávat prachy… 

Udržitelně z dovozu oděvů z Číny? 

Udržitelně vydělávat prachy: což z jeho pohledu znamená furt a z mého pohledu znamená udržitelně. A je to velmi zdravý pohled. Začali jsme firmu předělávat na udržitelnou, což je mimochodem velmi dobré, protože udržitelná firma je vlastně životaschopnější než ostatní. Když vydržíte víc než vaše konkurence, jste odolnější a připravenější, máte výhodu. Když ostatní „pomřou“ a vy ne, pak vyhrajete trh! Vlastně to vůbec není neracionální přístup a tahle část mě baví. Malfini je třetí experiment v oblasti udržitelnosti, který jsem dělal. 

Liftago je taky udržitelný byznys?  

Liftago to má v genu úplně od začátku. Pro nás je důležitý faktor, že na každém příjezdu taxíku se díky algoritmické optimalizaci ušetří kilo a půl CO2.  A to je bomba, protože jízd jsou statisíce. U Malfini to tak od začátku nebylo. Když se vyrábí textil, vznikají nepěkné věci. Moje motivace tady byla: dobře, když už to budeme dělat, budeme nejčistší firma na zeměkouli v industry. A to mě baví. 

Mluvíme o změnách, které můžete ve firmě dělat, aby vnitřně byla lepší. A pak jsou v byznysu ještě objektivní podmínky. Dva roky covidu přineslo krizi podobnou té po roce 2008. Spousta lidí, kteří najeli na model růstu své životní úrovně, se dostává do složitých pracovních, osobních i osobnostních situací. Covid zeslábl, přišla válka na Ukrajině. Lidem dochází peníze, zpřetrhaly se dodavatelské řetězce, zvyšují se ceny vstupů, doba je vážně složitá. Jak tuhle situaci vnímáte a jde ji vůbec nějak řešit? 

„Mindset“ je pořád stejný. Pořád platí, že každá krize je jen rychlá změna podmínek a lidé se rozdělí na dvě skupiny: jedna se adaptuje a druhá čeká, až se věci dostanou do normálu. Ale co je to normál? V přírodě nic takového neexistuje. Žádný normál nemá oporu. To, co přijde, bude nový normál. A určitě to nebude stejné, jako to, co bylo. Když byl covid, klesly nám v Malfini tržby na 15%. Neměli jsme co dělat. Tak jsme si řekli, že budeme aspoň užiteční. Přivezli jsme levné a kvalitní ochranné pomůcky a snížili jejich cenu na českém trhu o 70%. Byl to enormní risk, málem jsme zkrachovali. Ve špičce jsme do toho investovali asi 470 miliónů korun. Dnes, když se podívám zpátky, tak si říkám, že jsme byli blázni. Další zajímavý moment: v Malfini máme obrovský sklad. Představte si najednou 30 miliónů triček a věcí. A celý trh říká, že nechce mít sklad. A my říkáme, že ho chceme mít. A když se rozpadly právě ty dodavatelsko-odběratelské řetězce, my jsme měli za miliardu a 300 milionů zboží v zásobách. Začali jsme hrát roli stabilizátoru na trhu a výsledek byl ten, že trh šel nahoru, konkurence šla dolu a my jsme navýšili výsledky asi o 50% v průběhu krize. To je ta komparativní výhoda. Pak z té krize konkurenti odejdou oslabeni a vy posílení. A rozdají se znova karty. 

Každá krize je příležitost. Do svých firem dodávám vizi a hodnoty.  

Dá se takový úspěšný příběh v krizi zobecnit?    

Dá. V Liftagu se stalo to samé. V době, kdy nejezdili lidi taxíky, začali jsme vozit předměty. A z přepravy předmětů vznikly nové produkty, které tu dosud nikdy nebyly. Když si objednáte v Alze ve tři ráno router, tak za hodinu ho máte doma. Taková služba dřív neexistovala. Vznikl produkt „just-in-time“. Alza potřebuje 17 minut na vyskladnění a za tu dobu už tam stojí taxi a veze vám to domů. To byly produkty, které vznikly v krizi. Taxíky jezdily málo, věci se vozily hodně. Vozili jsme pro Polreicha jídlo a dělali spoustu jiných věcí. Snažili jsme se být užiteční. Jestli něco zobecnit: když máte krizi, položte si otázku: S tím, co teď mám, jak můžu být užitečný?  To je „TA“ otázka, protože sleduje potřeby rychle se měnícího prostředí. 

Takže nezhroutit se z toho, že mi padá byznys, ale myslet na to, čím můžu být užitečný svému okolí. Peníze jsou až druhý efekt? 

No jasně! Když sledujete jen peníze, vždycky o ně přijdete! Buďte užiteční! My jsme ze začátku covidové krize neměli v Malfini co dělat… tak jsme se spojili s českými výrobci a dodávali roušky lidem. Milióny a milióny roušek za korunu. Tam není žádný byznys. Nula. A my to nedělali pro peníze, ale proto, abychom byli užiteční. Protože ten morál ve firmě, ten pocit, že jsem u něčeho důležitého, prospěšného, že moje firma je zodpovědná, jsou devizy, které neztratí na hodnotě. A pak přijde doba „míru“ a vy jste silnější než konkurence. Za normálních okolností, kdy se nic nemění – kdybych to přirovnal k letadlům – máte laminární proudění na trhu. Když všecko plyne, jak chcete nabrat velký náskok před ostatními?  Nemůžete. To je jako když děláte tunning Formule 1, jde o detaily a jen ti nejlepší mají šanci. Zatímco když je krize, dostanou příležitost ti, kteří se adaptují. Ne ti největší a nejrychlejší. Pro mě ta doba byla příležitostí. 

Covidová krize pro vás byla příležitost. A ta dnešní, válečná? 

Válečná doba, co je teď, otřásá vším. Na firmu se dívám jako na řadu tak zvaných jediných bodů selhání. Když vezmete dřevěnou hůl a budete ji ohýbat, tak ona v jistém okamžiku praskne v nejslabším bodě. Dá se to i spočítat. Každá firma má řadu takových „nejslabších bodů“ a krize vám je ukazují. Třeba orientace na východní trhy v Evropě se ukazuje jako velmi riziková. Mít centrální sklad je zase naprostá bomba… ale je v Ostravě, to je dost východním směrem. A pak si říkáte: ve válce se nedá nic pojistit a máte otevřené riziko ... a tak dále a tak dále. Prostě vás to dovede k opatřením, která jsou ve finále ku prospěchu firmy, protože řešíte jediné body selhání, diverzifikaci, strategii, nové produkty a trhy a děláte systém robustnější. To znamená, že další krize nás zastihne připravenější …

Zdá se mi to, nebo je to tak, že krize vás vlastně motivuje?          

Samozřejmě. Ty, co nemotivuje, jsou mrtví. Když jste v proudu rozvodněné řeky a nejste motivovaná, tak vás to bičuje … na to je takový hezký příběh: Máte řeku a na jedné straně stojí parta indiánů a na druhé krásná Nšoči. Náčelník říká: Kdo přeplave řeku plnou krokodýlů, tak dostane Nšoči za ženu.“ Všichni postávají na břehu, do řeky s krokodýli se nikomu nechce. A najednou se rozcákne voda, jeden indián do ní vlítne a začne plavat jak o život. Vyřízenej se vyplazí na druhé straně řeky a dostane Nšoči. Všichni tleskají a ptají se: „Jak jsi to dokázal přeplavat?“  A on odpoví: „No, plavat, to už nic nebylo, šlo o život, ale chtěl bych vážně vědět, kterej debil mě do té řeky strčil!“  Krize vás prostě strčí do řeky a nutí vás reagovat. Paradoxně, ta řeka plná krokodýlů se jeví víc nebezpečná z dálky. Když jste u nich, tak zjistíte, že to není krokodýl, ale jen kus klacku, čeho jste se báli, a nakonec si zvyknete plavat ve vodě plné různých nebezpečí. A jestli je nějaké bezpečí? Když se podíváte na Babiše třeba, jak definuje svoje bezpečí: „Já se nebojím, protože mám všechno pod kontrolou!“ To je ale blbá strategie, protože entropie pracuje proti vám. Lidi odcházejí, neposlouchají, už jim neplatíte a tak dále. Systémy postavené na kontrole se hroutí a pořád požadují vaši pozornost. Pak je druhý způsob, jak reagovat a to je: „Nebojím se, protože ať se stane cokoliv, vím, že já sám si nějak poradím!“ Vím, že umím plavat v rozbouřené vodě, vím, že to jednou skončí a občas budu polykat andělíčky, ale dám to. 

Spoléháte víc na sebe nebo na lidi, které máte kolem sebe?

Na sebe. Jasně. Řídím věci tak, že se specializuji na dvě věci. Jednak přináším vizi, „where we go“ a dávám prostor, aby si moji manažeři mohli vybrat, kudy a jak té vize dosáhnout. Vize musí být silná, magnetická, elektrizující, otevřená, nedopsaná, do jisté míry nedosažitelná, protože když ji rychle dosáhnete, už vás nemotivuje. To potřebujete dát lidem. Když se podíváte na Muska: „Make humanity a multiplanet species!“ Bomba vize, která vám přitáhne úžasné lidi do firmy, kteří rezonují s vaší vizí a říkají, jo, tomuhle chci dát kus života! Druhá věc jsou firemní hodnoty, „u nás se toto může nebo naopak, u nás se toto nedělá.“ Firma ve finále kopíruje hodnoty, které nastaví majitel. Je vaším zrcadlem. Když přijdete do firmy a je tam po kotníky bordel a vy to přejdete a neřeknete ani slovo, tak ten organismus se rovnou naučí: „Aha, jemu bordel nevadí …“  Vůbec! Pořádek a kázeň!!  Když dodáte firmě silnou vizi a hodnoty, pak jsou v ní lidé spokojení. Nemusíte si je kupovat úplatky, nelže se, nekrade se a lidi baví jejich práce. A tohle k vám přitahuje ty správné lidi.  

Moje politická kariéra neskončila. Naučila mě dávat lidem a jiným názorům respekt. 

Měl jste tohle nastavení hodnot, když jste vstupoval do politiky? S jakým úspěchem, když dnes zpětně hodnotíte svou kariéru politika v Ústí nad Labem?    

Moje politická kariéra neskončila. Už jsem říkal, že nejlíp věci fungují, když je neřídím. Byl jsem v pozici náměstka, což je exekutivní role. Jestli mám něco u sebe v nastavení blbě, tak  to, že neznám svoje limity. Můžu se utavit. Utavil jsem se a dostal cukrovku. Všecko špatně. Už vím, že takhle to nejde dělat. Určitě nerezignuji na politické kolbiště, ale chci a budu to dělat jiným způsobem. Moje první nastavení bylo, že „oni“ jsou bílí a my černí a my máme jedinou pravdu. Což tak není. Svět je barevný, i v politice. Když odstraníte ideologické předsudky a začnete poslouchat, co lidi opravdu říkají, zjistíte, že podávají upřímnou výpověď o svém světě. A ne všechno, co říkají, je blbě. Podobně, jako můj společník Pavel … jsou to jiní lidi. Takže z toho nastavení: „Boj!“ jsem časem zjistil, že jsou to kolegové. Jen si je nevybírám, jsou zvoleni ve volbách … 

Mít spolupracovníky, které si nemůžu vybírat, není vždycky asi výhoda? 

Samozřejmě to je těžké, protože všichni lidi ve městě si ve volbách vyberou sobě podobné a pošlou je do zastupitelstva. To znamená, že v zastupitelstvu máte kotel plný divných lidí a většina jich je jiných, než jste vy. To klade extrémní nároky na pokoru a naslouchání. A já se tak naučil lidem dávat respekt, protože oni, stejně jako já, mají mandát a mají co říct. Začal jsem se zajímat o jejich názor. To se teď v politice nenosí. Přitom je to jediný způsob, jak se dá politika dělat. Když dáte lidem respekt, vedete dialog a můžete se i na něčem společně dohodnout. To je moje poznání o politice. Uvědomil jsem si, že exekutivní role je pro mě osobně zničující a navíc neefektivní. Já teď chci působit ve městě v podobných rolích, jako v Liftagu nebo v Malfini. V roli možná vizionáře, možná blázna, který přináší myšlenky, ale neúčastní se toho boje a je spíš partnerem.  

Ale jak ty nové myšlenky a nápady bez exekutivní role prosadit? 

Mou jedinou motivací je, aby se naše město dalo dohromady, abychom pozvedli Ústecký kraj. Nemám v tom žádnou jinou agendu.

Pravda je, že Ústí nad Labem není úplně místo pro nedělní výlet …     

To byste se divila! Kdosi nazval Ústí kráskou se zjizvenou tváří.  Ústecko je mimořádně krásný kraj. Trochu drsný. Řekl bych, že příroda se s tím vyrovnala trochu líp a rychleji než lidé. Má podle mě neuvěřitelnou perspektivu. Je čistý. Odložte předsudky, přijeďte a budete překvapeni! Pokud jde o Ústí, největší příležitost vidím v plánované rychlodráze. Podařilo se nám přesunout nádraží do centra a rychlodráha bude propojovat ostatní města a regiony: Ústí bude od Prahy 25 minut. To bude mít obrovský dopad na cenu nemovitostí i na životní styl. Lidi budou pracovat v Praze nebo v Drážďanech, kam to bude taky 25 minut vlakem, a budou bydlet v hezkém okolí za ještě dostupné peníze, a budou taky přivážet peníze z těch metropolí a utrácet je doma. Takže Ústí nad Labem má před sebou neuvěřitelnou budoucnost. Čeká nás developerský boom, musíme se jen postarat, aby se to dobře navrhlo.  

V jakém horizontu přemýšlí Martin Hauseblas a proč ho zajímá, co bude kolem nás za padesát, sto let, o tom mluvíme v druhé polovině podcastu.