Být adaptivním lídrem neznamená mít na všechno odpověď, ale umět se orientovat v nejistotě

Co všechno se skrývá pod pojmem adaptivní leadership? Může se manažer rozhodnout správně, i když nemá k dispozici všechny informace? Kdy si na rozhodnutí raději nechat čas a jak pracovat s případným neúspěchem? Přečtěte si rozhovor s Marianou Zacharovou, lektorkou improvizace a kurzu Adaptivní leadership v Top Vision. Prozradila nám, jaké otázky by si lídři měli klást v krizových situacích, jak do svých rozhodnutí zapojit tým a proč je pro náš pracovní i osobní život klíčové osvojit si základy improvizace.

Mariano, mohla byste čtenářům přiblížit, co všechno zahrnuje adaptivní leadership, aby i ti, kteří se s tímto pojmem zatím nesetkali, věděli, co si pod ním mají představit? Jak jej vnímáte vy osobně?

Adaptivní leadership vnímám jako schopnost udržet směr ve chvíli, kdy se mění podmínky. Nejde o jednu metodu ani o sadu triků, ale o způsob myšlení a práce s realitou, která je nejistá, proměnlivá a často nepřehledná.

V praxi to znamená několik věcí najednou. Lídr musí umět rozhodovat i bez kompletních informací, pracovat s rizikem a přijímat fakt, že některá rozhodnutí se zpětně ukážou jako neideální. Zároveň ale zůstává ukotvený ve vizi a hodnotách, které se nemění – flexibilní je v cestě, ne v cíli.

Důležitou součástí adaptivního leadershipu je také práce s lidmi a prostředím. Jde o vytváření prostoru, kde:

• je bezpečné přemýšlet nahlas,
• chyba není selhání, ale zdroj učení,
• odpovědnost neleží jen na jednom člověku, ale sdílí se v týmu.

Adaptivní lídr nemusí mít všechny odpovědi. Musí ale umět držet proces, klást dobré otázky a zapojovat ty, kteří jsou v danou chvíli nejblíž problému. A stejně důležitá je i schopnost zpomalit, reflektovat a přehodnotit směr, když realita ukáže něco jiného.

Zjednodušeně řečeno: adaptivní leadership není o dokonalosti ani o rychlosti. Je o odolnosti, odvaze a schopnosti reagovat na změnu bez paniky – tak, aby se organizace mohla hýbat dopředu i ve světě, který se neustále proměňuje.

Na školení účastníkům radíte, jak se správně rozhodnout i v situacích, kdy člověk nemá k dispozici všechny informace. Prozradíte nám nějaké tipy, které nám v těchto chvílích mohou se správným rozhodnutím pomoct? Jsou například nějaké otázky, které by si měl lídr před finálním rozhodnutím položit?

Ano – a vlastně je uklidňující začít tím, že čekat na úplné informace je iluze. Většina důležitých rozhodnutí vzniká v okamžiku, kdy data chybí, situace se mění a tlak je vysoký. Nejde tedy o to mít jistotu, ale umět se v nejistotě orientovat.

Na školeních proto nevedu lidi k „nejlepší odpovědi“, ale k lepším otázkám. Tady jsou ty, které se mi v praxi opakovaně osvědčují:

1. Co je teď skutečně podstatné – a co jen hlasité?
V nejistotě máme tendenci reagovat na to, co křičí nejvíc. Pomáhá si vědomě oddělit jádro problému od šumu kolem něj

2. Jaké rozhodnutí je v souladu s našimi hodnotami?
Hodnoty fungují jako vnitřní kompas právě ve chvíli, kdy chybí data. Nemusí dát odpověď, ale ukážou směr.

3. Co je nejmenší smysluplný krok, který můžeme udělat hned?
Místo snahy „rozhodnout navždy a definitivně“ hledám s lídry první bezpečný krok, ze kterého se dá učit a případně ho korigovat.

4. Co se stane, když se rozhodneme špatně? A co když se nerozhodneme vůbec?
Tohle srovnání často překvapivě změní perspektivu. Nečinnost je taky volba – jen se o ní méně mluví.

5. Koho se to týká a koho do toho můžu zapojit?
Adaptivní rozhodování není sólový výkon. I krátká konzultace může výrazně rozšířit pohled a snížit riziko slepých míst.

6. Co z této situace můžeme získat, i kdyby vše nevyšlo tak, jak má?
Tato otázka nebagatelizuje riziko, ale přesouvá pozornost z dokonalosti k učení. Z improvizace si beru jeden zásadní princip: rozhodnutí nemusí být perfektní, aby bylo užitečné. Musí být dostatečně dobré, ukotvené v kontextu – a otevřené další reakci.

A pak je tu ještě jeden velmi důležitý aspekt, se kterým je potřeba se smířit. Někdy se i přes veškerou snahu, nejlepší úmysly a dostupné informace časem ukáže, že rozhodnutí nebylo šťastné. Ne ideální. Ne vhodné. Ne správné.

A tohle je riziko, které musí být adaptabilní lídr ochoten podstoupit.

Podstatné ale není samotné „špatné“ rozhodnutí. Podstatné je, co se stane potom. Nenechat se paralyzovat. Nespadnout do obviňování sebe ani okolí. Umět se zastavit, situaci znovu přečíst, vzít si z ní poučení – a jet dál. Protože lídr tam není od toho, aby měl stoprocentní jistotu. Je tam od toho, aby rozhodnutí dělal.

A pokud se rozhodovat bojí, odkládá to nebo se schovává za nekonečné analýzy a konsenzus, systém se zastaví. Tým znejistí. Energie se rozplyne.

Adaptivní leadership tedy není o neomylnosti. Je o odvaze nést odpovědnost, přijmout riziko a být připraven rozhodnutí přehodnotit, když realita ukáže něco jiného. Protože svět se hýbe. A lídr se musí hýbat s ním – i když občas šlápne vedle.

Jaké jsou nejčastější omyly či předsudky, které lidé o adaptivním leadershipu mají?

Já se vlastně s předsudky moc nesetkávám, ale když, tak jsou to tyto:

1. „Adaptivní lídr je ten, kdo se pořád přizpůsobuje.“
Adaptivita není bezbřehost ani podléhání okolnostem. Neznamená měnit směr při každém poryvu větru. Naopak – dobrý adaptivní lídr má jasně ukotvené hodnoty a vizi, a flexibilní je v tom, jak se k nim dostane, ne jestli.

2. „Je to leadership bez struktury a pravidel.“
Ve skutečnosti adaptivní leadership potřebuje pevný rámec. Právě ten umožňuje experimentování bez chaosu. Bez struktury nevzniká adaptivita, ale zmatek. Pravidla nejsou nepřítelem – jsou oporou.

3. „Adaptivní lídr musí mít odpověď na všechno.“
Adaptivní lídr si dovolí říct: „Nevím.“
A zároveň vytváří prostor, aby odpověď vznikla společně s týmem. Nehraje si na vševědoucí autoritu, ale na někoho, kdo umí držet proces. A v tomto prostředí se může stát neformálním  lídrem kdokoliv, kdo je v tu chvíli nejvhodnější (jen na to musí mít odvahu).

4. „Je to jen pro krizové situace.“
Ano, adaptivní leadership se hodí v krizi – ale není to krizový režim. Je to dlouhodobý způsob uvažování, který pomáhá firmám i lidem fungovat v prostředí, kde se změna stala normálem, ne výjimkou.

5. „Je to měkký leadership bez výkonu.“
Empatie, práce s emocemi a bezpečné prostředí nejsou protikladem výkonu. Jsou jeho předpokladem. Adaptivní leadership není o „pohodě za každou cenu“, ale o tom, aby lidé mohli podávat výkon i v nejistotě – bez vyhoření a strachu.

Když to shrnu: Adaptivní leadership není o tom být dokonalý, rychlý nebo všem se zavděčit. Je o schopnosti zůstat ukotvený v nejistotě, udržet směr a zároveň dát lidem prostor, aby se na jeho naplnění mohli aktivně podílet.

Máte bohaté zkušenosti s výukou improvizace. Proč je podle vás důležité si tuto schopnost osvojit? Jak ji můžeme využít i v jiných oblastech našeho života?

Pro mě je improvizace důležitá proto, že neučí, co říct nebo udělat, ale jak se chovat, když to nevíme. A to je stav, ve kterém se dnes ocitáme vlastně pořád.

V improvizaci se velmi rychle ukáže, že nemáme pod kontrolou všechno – a že je to v pořádku. Učí nás:

• reagovat místo zadrhnutí,
• pracovat s chybou jako se zdrojem, ne jako se selháním,
• být v kontaktu se situací i s lidmi kolem sebe, ne jen se svou hlavou.

A to je dovednost, která se překvapivě dobře přenáší daleko za jeviště.

V pracovním životě pomáhá improvizace třeba tím, že:

• zvyšuje odolnost vůči nejistotě (když se věci mění za pochodu),
• podporuje spolupráci místo soutěžení o správnou odpověď,
• učí naslouchat dřív než reagovat,
• dává odvahu mluvit i tehdy, když nemáme všechno dokonale promyšlené.

Ale možná ještě silnější je její dopad v osobní rovině. Improvizace totiž jemně mění vztah k sobě samým. Člověk si začne víc dovolovat:

• nebýt perfektní,
• nebýt hned hotový,
• nebýt pořád „správný“.

Místo toho je přítomný, autentický a lidský. A to je něco, co se hodí ve vztazích, v rodičovství, v konfliktech, v momentech, kdy se něco pokazí – a my máme na výběr, jestli se stáhneme, nebo zůstaneme v kontaktu.

Často říkám, že improvizace není dovednost pro výjimečné situace. Je to trénink pro běžný den. Protože život se nás většinou neptá, jestli jsme připraveni. Jen přijde – a chce reakci. A improvizace nás učí reagovat s větší lehkostí, klidem a důvěrou.

Spousta z nás má z improvizace a nejistoty přirozeně strach. Čeho se vlastně bojíme? Toho, že uděláme chybu? Výsměchu, ztrapnění, odsouzení? Jak se od těchto pocitů oprostit nebo je alespoň minimalizovat?

Čeho se vlastně bojíme? Většinou ne té situace samotné. Bojíme se toho, co by mohla odhalit o nás.

Že uděláme chybu.
Že budeme působit neobratně nebo neschopně.
Že se ztrapníme, ztratíme respekt, budeme odsouzeni pohledem nebo tichem.

A někde pod tím vším je ještě hlubší obava: že nebudeme dost. Dost dobří, dost chytří, dost vtipní, dost pohotoví, dost originální. (Doplňte si to slovo, které vás zrovna nejvíc brzdí.)

Klíčový zlom ale často nenastává uvnitř jednotlivce, ale v prostředí, ve kterém se pohybuje.
Jakmile se v týmu vytvoří prostor, kde je chyba vnímána jako přirozená součást procesu – jako jedna z možných cest vývoje, ne jako selhání – strach začne citelně klesat.

V improvizačních cvičeních je to krásně vidět. Chyby tam často generují velmi originální a humorné situace, které postupně mění postoj účastníků. Přestanou se chybám vyhýbat a začnou jim jít takzvaně naproti. Ne proto, že by je dělali záměrně, ale proto, že se přestanou bát experimentovat.

Díky tomu jsou:

• odvážnější v nabízení nápadů,
• méně svázaní vnitřním filtrem,
• otevřenější tomu, co se skutečně děje tady a teď.

A možná to nejdůležitější: začnou přijímat realitu bez zbytečné frustrace, protože vědí, že i to, co „nevyšlo“, má svou hodnotu. Improvizace tak není o zbavování se strachu. Je o vytváření podmínek, ve kterých strach přestane řídit naše jednání.

Jako malí jsme slýchávali, že někteří z nás jsou prostě přirozeně houževnatí a společenští, zatímco ostatní naopak tišší a stydliví. Když pomineme fakt, že je neefektivní uchylovat se k těmto extrémním tvrzením, protože každý z nás v sobě má introvertnější a extrovertnější stránku, u některých osob skutečně převažuje spíš introverze. Mohou si i stydlivější jedinci úspěšně osvojit principy improvizace?

Improvizace vůbec není doménou „nejhlasitějších v místnosti“. To je jeden z nejčastějších mýtů. Improvizace nestojí na exhibici, ale na pozornosti, přítomnosti a reakci – a v tom mají introvertnější nebo stydlivější lidé často obrovskou výhodu. Stydlivost totiž neznamená neschopnost jednat. Často znamená:

• citlivější vnímání situace,
• silnou schopnost naslouchat,
• větší opatrnost v zacházení se slovy i lidmi.

A přesně s tím improvizace pracuje. Neučí „buď hlasitější“, ale:

• reaguj na to, co tu je,
• buď v kontaktu s kolegou, ne se svým výkonem,
• nemusíš být rychlý, stačí být pravdivý.

U introvertnějších účastníků velmi často vidím, že jakmile z nich spadne tlak „musím být vtipný/vtipná“ nebo „musím něco vymyslet“, začnou být nečekaně přesní, klidní a nosní. Jejich improvizace je méně efektní, ale o to víc funkční – a v leadershipu, facilitaci nebo týmové práci extrémně cenná.

Důležité je také prostředí. Bezpečný rámec, jasná pravidla a práce s tempem. Když víš, že:

• chyba není průšvih,
• ticho není selhání,
• nemusíš reagovat hned,

tak se do improvizace může opřít každý typ osobnosti.

Takže ano – stydlivější lidé si principy improvizace nejen mohou osvojit. Ale často z nich vyrostou ti, kteří:

• drží tým pohromadě,
• čtou atmosféru,
• a ve správný moment řeknou přesně to, co je potřeba.

A to je improvizace v té nejčistší podobě.

Umět se rychle rozhodovat a správně jednat je v dnešní proměnlivé době pro přežití firmy zásadní. Je důležité, aby byl lídr otevřený zkoušet nové věci a neotřelé postupy, ovšem podobně důležité je nezapomínat na firemní vize a hodnoty, které zůstávají stejné. Jsou podle vás situace, kdy je přehnaná otevřenost změnám a proaktivní přístup lídra na škodu?

Otevřenost změnám a proaktivita jsou dnes obrovská deviza. Jenže každá silná vlastnost má i svůj stín. Pokud lídr přeskakuje z nápadu na nápad, neukotvuje změny ve smysluplném rámci a nedává týmu čas je pochopit a „dožít“, může se otevřenost změnit v chaos. Lidé pak nemají pocit stability, nevědí, co vlastně platí, a místo energie do práce dávají energii do orientace v neustále se měnících prioritách.

Z mé zkušenosti (ať už z facilitací, nebo z improvizace) je klíčové jedno: změna bez ukotvení vyčerpává. A tady se krásně potkává improvizační princip „ano, a…“ s leadershipem. To „ano“ znamená otevřenost novému, ale to „a“ je zodpovědnost – návaznost, kontext, směr.

Přehnaná proaktivita může být na škodu třeba tehdy, když:

• lídr řeší všechno sám a hned, místo aby zapojil tým,
• změny přicházejí rychleji, než je tým schopný je zpracovat,
• chybí reflexe toho, co už funguje – protože „jedeme dál“.

Pro mě je zdravý leadership hodně o sebereflexi a práci se zpětnou vazbou. Umět se zastavit, ptát se týmu: „Dává vám to smysl? Co vám to bere? Co vám to přináší?“ a mít odvahu někdy nezasáhnout, i když by to šlo.

Takže ano – otevřenost změnám je zásadní. Ale bez ukotvení ve hodnotách, bez týmovosti a bez vědomé práce s tempem se z ní může stát spíš brzda než motor.

Napadá vás nějaká drobná změna, kterou může manažer udělat hned zítra pro to, aby byl adaptivnějším lídrem?

Ano. A je překvapivě malá.
Zítra v jedné situaci vědomě neodpovědět hned. Ne proto, že by manažer nevěděl – ale proto, aby si vytvořil prostor.

Konkrétně to může vypadat třeba tak, že místo okamžitého řešení řekne:
„Dej mi k tomu ještě minutu, ať si to srovnám.“
„Jak to vidíš ty?“
„Co by podle tebe bylo nejmenší funkční řešení?“

Tahle drobná pauza dělá několik věcí najednou:

• snižuje tlak na „všechno vědět hned“,
• zapojuje tým do myšlení a odpovědnosti,
• dává šanci zaznít jiným úhlům pohledu než jen tomu manažerskému.

Adaptivní leadership totiž není o tom mít nejrychlejší odpověď, ale umět pracovat s nejistotou bez paniky. A to se často láme právě v těch mikro-momentech – v otázce na chodbě, na poradě, v reakci na nečekaný problém.

Z improvizace si beru jednu jednoduchou věc: ne každá reakce musí být okamžitá, aby byla správná.

Manažer, který si dovolí krátké zastavení, tím paradoxně:

• zvyšuje kvalitu rozhodnutí,
• posiluje týmovou důvěru,
• a dlouhodobě si ulevuje od role „toho, kdo všechno zachraňuje“.

A to je adaptivita v praxi.

Chcete se naučit pracovat s nejistotou v manažerské roli? Vést svůj tým s důrazem na autentičnost a lidskost a zároveň dosahovat stanovených výsledků? Přihlaste se na nový kurz Adaptivní leadership: Vedení týmu v nejisté době.