Podcast Lead and Learn #12 - Jiří Nehasil

Jiří Nehasil, obchodní a provozní ředitel a člen představenstva společnosti MAKRO

Jiří Nehasil nastoupil do společnosti MAKRO před deseti lety, aby vytvořil v Čechách a na Slovensku oddělení péče o klíčové zákazníky. Po třech letech pak převzal řízení týmu obchodních zástupců. V říjnu 2016 byl jmenován ředitelem Food Service Distribution a členem představenstva. Je praktik a umí to s lidmi. Najednou potřeboval znát víc, mít jistotu. A potřeboval to rychle: zorientovat se ve statutárních záležitostech, ve financích, v korporátních vztazích. A tak neváhal a našel si kouče. Dvouletá spolupráce přinesla ovoce. V lednu 2019 se Jiří Nehasil stal obchodním a provozním ředitelem se zodpovědností za všechny prodejny a distribuci MAKRO, na podzim 2019 přijal - tehdy formálně - pozici šéfa interního krizového týmu. To ještě nikdo netušil nic o covidu, který nenápadně rostl v Číně. Dnes pracuje pro Makro 24 hodin denně, sedm dnů v týdnu. Potřebuje dělat v týmu a říká, že s dobrými lidmi dokáže všechno na světě. Ten nejdůležitější tým má však už více než dvacet let doma: ženu, syna a dceru.

Co jste se naučil ve škole a používáte to dodnes?
Trpělivost.

Jaké jsou vaše vzory a proč právě ony?
Mým životním vzorem je můj děda. Z praktického života pak můj první zaměstnavatel Sanjiv Suri, který v Čechách založil fine dining, prémiovou gastronomii. Vždycky si zakládal na tom, aby měl perfektní produkt a kvalitní servis. Přinesl do mého života takzvaný „spirit of hospitality".

Čím byste byl, kdybyste nebyl tím, čím jste?
Lékařem.

Když klopýtnete, o jaké moudro či osobní zkušenost se můžete opřít?
Není hanba upadnout, hanba je nevstat. I když to sebevíc bolí a člověk může být sebevíc naštvaný a demotivovaný, vždy je třeba se pokusit vstát a jít dál.

Kdybyste měl říct, čím jste inspirativní vy pro ostatní...
Věřím, že to je otevřenost, komunikativnost, transparentnost a důvěra, které se snažím přenést do svého týmu a ten tým mi je vrací svými výkony.

Proč je pro vás důležité, abyste se učil pořád něco nového?
Možná použiju takové české klišé: Kdo chvíli stál, stojí opodál... Když se zastavíte, přestanete se hýbat, tak se může stát za chvíli, že jste mrtvej... A to bych strašně nerad. Mozek je sval, musí se zatěžovat, trénovat, a tak mu musíme pořád přikládat, aby pracoval dál.

Vy jste do Makra přišel z PPFky, předtím jste měl na starosti rozvoj Autogrilu CZ a vaším prvním zaměstnavatelem byl Sanjiv Suri, zakladatel Zátiší Group. Většina vašich šéfů byli cizinci. Jsou jiní než Češi?
Jsou náročnější a zároveň trpělivější. Dávají tomu novou, jinou dimenzi. My Češi máme občas tendenci zůstávat v pohodlí, ve svém „smrádku" doma, aniž bych to myslel pejorativně. To je, myslím, náš největší problém. A tak je dobré, že občas přijde někdo, kdo má jinou mentalitu, jiné nastavení a pomůže nám posouvat se dál. Přitom jsme nejšikovnější národ na světě.

Ale možná k tomu potřebujeme ten pohled zvenku...
Ano. Občas potřebujeme popostrčit zvenku.

Co jazykové a kulturní rozdíly? Byla to pro vás bariéra nebo naopak něco, co jste chtěl otevřít a poznat?
Já – vlastně náhodou - vystudoval státní hotelovou školu v Poděbradech a už během studia jezdil na školní praxe do Německa a pohyboval jsem se v mezinárodním prostředí od začátku. Tak rychle poznáte cizí jazyk i kulturními rozdíly, které vám ve finále mohou pomoci být lepší.

Jak už bylo řečeno, vaším prvním zaměstnavatelem před 25 lety byl Sanjiv Suri, majitel Zátiší Group. Pod vlivem covidu mu letos spadly tržby o 98 %, musel propustit polovinu zaměstnanců, a přesto se nehroutí a říká: „Tiger Woods si také nestěžuje, jak mu leží míček. Prostě ho hraje tak, jak leží." Jak to máte vy?
Sanjiv je možná trochu opomíjená ikona české moderní gastronomie a já mu tímto skládám hold. Jak to mám já? Občas si nemůžeme vybírat, na kterém hřišti hrajeme. Důležité je, jak hrajeme, jaký je cíl, kterého chceme dosáhnout, a jak namotivujeme tým kolem sebe, abychom toho společně dosáhli.

Vaše cesta do představenstva společnosti Makro vedla sice přímo, ale trvala relativně dlouho... Je trpělivost vaše silná vlastnost?
Určitě souhlasím s tím, že trpělivost přináší růže. Nastoupil jsem do Makra v době, kdy se dynamicky měnilo, z transakčního „cash and carry business" přecházelo na model distribuční platby na fakturu a najednou bylo potřeba budovat jiný vztah s klientem, než přímo na obchodě. Já jsem byl najatý, abych takový vztah vybudoval. Na začátku jsem trochu narazil. Byl to střet světů: můj svět, který je striktně řízen vztahem se zákazníkem, ať už interním nebo externím, a „transakční" svět retailových pohledů některých kolegů. Trpělivě jsem chodil a vysvětloval. Možná na začátku jsem se setkával s lehkým úsměvem a opomíjením, ale vytrval jsem. Postupem času jsem si vybudoval respekt a důvěru. To potvrzuje nejen můj kariérní růst, ale i cesta, po které se Makro vydalo. Věřím, že v ní úspěšně budeme pokračovat.

Když jsme u změn: dnešní doba je ve znamení změn, obchod přechází na internetové platformy. Jak je tomu u vás?
Makro bylo vnímané jako modrožlutý „barák" na periferii města. Samozřejmě to dávno tak není. Jsme velkoobchod. Už před deseti lety jsme začali budovat i distribuční kanál. Máme nyní dva kanály. Jeden je „cash and carry": zákazník přijede k nám a vybere si z nabídky, kterou máme, zaplatí a odveze si zboží. A pak je ten distribuční, kdy zákazník si vybere na e-shopu z našeho katalogu, objedná a my mu vše přivezeme.

Co dnes převažuje? Jaký typ nákupu?
Teď převažuje „cash and carry". Máme zákazníky, kteří používají oba dva kanály. V předchozí době u nich převládal z devadesáti procent distribuční kanál. Seděli ve firmě, v hotelu, restauraci a nechali si zboží přivézt. Během covidové krize jsme se setkali s tím, že firemní zákazníci se vrátili na 90 % do „cash and carry" a jen 10 % si nechávají zavézt.

Proč to tak je? Proč nezůstali u online?
Trochu se nám potvrdilo, že důležitá je diverzita. Myslím, že je důležité mít distribuční kanál i ten „kamenný obchod", do kterého přijdete. Zákazníci nám dnes říkají, že chtějí mít víc pod kontrolou, co nakupují, v jakém množství, jaké kvalitě, jaká je trvanlivost toho produktu. A mají pocit, že to mají „lépe pod kontrolou", když si to sami vyberou v obchodě.

Vaši klienti, to jsou často restaurace, kavárny. Můžete jim v dnešní – pro ně tak těžké době - vůbec pomoct?
Snažíme se o to. Princip Makro je jednoduchý: distribuuje suroviny, produkty od výrobce k zákazníkům, kteří z nich pak tvoří, prodávají nebo konzumují jídlo. Makro má tři zákaznické skupiny: HORECA, což je zkratka pro hotely, restaurace a catering, dále maloobchod a SCO segment, tzv. „services company offices", zahrnující provozovny a kanceláře jako kadeřnictví, právní kanceláře apod. Jako lídr HORECA trhu (a protože na rozdíl od konkurence jsme ve velkoobchodu dostatečně velká a silná firma) máme povinnost pomáhat. Prodloužili jsme splatnost faktur, změnili jsme bonusové schéma, abychom nezdražili zákazníkům, kteří v současné době nedosahují tak vysokých obratů. Teď jsme dojednali se stravenkovou společností, že jejich stravenky bude možné v Makro směnit jedna ku jedné. Nově jsme připravili něco jako kupónovou kampaň, kdy chceme s pomocí sítě našich obchodníků oslovit velké firmy a nabídnout jim voucher do restaurace s výraznou slevou. Restauratéři by pak mohli uplatnit tento „kupón" při nákupu v Makro. Bavíme se o slevách v řádu desítek procent, ale jsem přesvědčený, že je naše povinnost pomoct restauracím a hotelům v těžkých časech.

Prostředí, ve kterém se pohybujete, je nesmírně konkurenční. Musíte umět dobře vycházet s obchodními partnery, řídit týmy, stále někoho přesvědčovat a vy přitom vypadáte tak vesele a spokojeně... Jak to děláte?
Je to podobně jako se vzděláváním. Je to práce sama se sebou. Uvědomuji si, že každý může mít sklony například k vyhoření. A proto vím, že je důležité najít si v životě pilíře. Ty vám pomáhají udržet si balanc, který potřebujete k tomu, abyste mohli zdárně fungovat. Myslím, že se řadím k lidem, kteří – mají-li před sebou dvě sklenice do půli naplněné vodou – vidí poloplnou sklenici a vidí tu příležitost, jak sklenici naplnit a posunout dál.

Co je pro vás důležité jako pro manažera, pro šéfa?
Dobrý tým je alfa a omega.

Co je pro Vás důležité, když sestavujete svůj tým?
Chuť každého něco dělat, něco měnit. Můžete mít sebelepší experty, ale ve chvíli, kdy ti lidé nechtějí nebo je nedokážete přesvědčit, aby se posunuli dál, tak pak prostě musíte tým obměnit. Možná, když pracuju se zeleninou, tak si mohu dovolit příměr, že nahnilé rajče v bedně taky nenecháte, protože jinak začnou hnít i ostatní. Musíte pak změnu udělat.

Stalo se vám to?
Ano. Není to nic příjemného. Důležité je dávat lidem zpětnou vazbu už v průběhu pracovního výkonu. Věřím, že lidé se dají změnit. Je to i zodpovědnost šéfa, aby s lidmi ve svém týmu pracoval. A když se to nepodaří, tak je potřeba si podat ruku, férově se rozloučit a vydat se jinou cestou.

Jak důležité je pro manažera mít svobodu volby svůj tým si vybrat, poskládat?
Já myslím, že to je důležité. Protože vy musíte věřit v tým a tým musí věřit vám. Stane se, že jste jako manažer posazený k novému týmu. Vy si musíte ten tým zanalyzovat, pak vhodně doplnit a dodat mu nové impulsy.

Je rozdíl mezi mužským a ženským leadershipem? Jsou ženy jiné manažerky?
Absolutní. Ženy jsou větší detailistky a mají výrazně větší tendenci ochraňovat svůj tým, svoje lidi. Mám genderově vybalancovaný tým: na klíčových pozicích mám tři ženy a tři muže a musím říct, že to je výborný mix.

Další pohled na diverzitu je věkový. Jakou máte zkušenost se spoluprací generací?
Preferuji věkovou diverzitu a myslím, že každý má v týmu svoji nezastupitelnou roli. Jeden moudrý šéf mi řekl: máš manažera, kterému je třicet, udělá pět rozhodnutí za den a ty mají dopad na další dva až tři dny ve firmě. A pak máš ve firmě seniorního manažera, který udělá možná pět rozhodnutí za rok, ale s dopadem na dalších pět, deset let strategického fungování firmy. Oba jsou důležití.

Setkal jste se s nějakými předsudky pokud jde o manažery vyššího věku?
Vůči sobě zatím ne. Věřím, že osobně v té kategorii ještě nejsem a i já vůči jiným přistupuji naprosto otevřeně.

Kromě toho, že jste manažer, jste velmi zkušený obchodník. Dnes šéf obchodníků. Jaké jsou podle Vás klíčové dovednosti dobrého obchodníka?
Empatie, asertivita a s fotbalovou terminologií chuť střílet góly. A taky ta schopnost, protože zůstanu-li u fotbalu, můžu se motat v pokutovém území jak dlouho chci, ale když to tam nepověsím, když nedám gól, nevyhraju.

Chuť a schopnost jsou dvě rozdílné věci... Jak se z chuti dostat do schopnosti?
Musíte trénovat. A abyste mohla dobře trénovat, potřebujete dobrého kouče, trenéra, lektora, mentora...

Vy jste kouče měl. V čem vám pomohl?
Já jsem za život prošel různými tréninky. Tady bych rád vyzdvihl společnost Makro, protože se věnuje zaměstnancům a jejich růstu. Ve chvíli, kdy jsem nastoupil do vyšší pozice, dostal jsem nabídku, zda bych chtěl spolupracovat s mentorem. A tak jsem pravdivě „pohlédl do zrcadla", co jsou mé silné a slabé stránky. Těmi silnými se každý rád pochlubí, ale já se v tu chvíli snažil zaměřit na ty slabší. Vybral jsem si dvě oblasti a začal spolupracovat s koučem, aby mě posunul dál.

V čem vás posunul?
Chtěl jsem kouče, který nemá jen teoretickou, ale i praktickou znalost a umí je propojit. Mám silnou praxi ze života a potřeboval jsem někoho, kdo mi praxi života „zformalizuje" do vysokoškolské teorie, kterou jsem neměl. Navíc máte blízko člověka, který v rámci firmy není vaším soupeřem, ale má za úkol vám pomoct. My Češi neradi přijímáme kritiku, jsme k tomu lehce odtažití. Často je v rámci firmy kritika nástrojem boje či vyřizování si účtů. Ale vy máte najednou parťáka, který ví, můžete se s ním bez obav upřímně poradit a jeho případná kritika je mířená přesně a právě k tomu, aby vás posunul dál.

Doporučil byste koučink svým kolegům manažerům?
Ano, na to nejde ani jinak odpovědět. Ano, je to sebereflexe, zrcadlo, které vás bezpečně posouvá dál. Důležité je, abyste byli nejdřív sami schopni definovat oblasti, ke kterým kouče potřebujete. Pakliže to neumíte, pak je dobré se zeptat okolí. A pak už je jenom na vás, jak přijmete rady a doporučení a dokážete s nimi pracovat.

Jak poznat, že je pro mě kouč, mentor ten pravý?
Na začátku proběhne několik setkání se vzdělávací společností, v mém případě Top Vision... pomůžou vám dodefinovat, koho chcete najít, ale vy musíte mít už jasnou představu. Musíte si umět vybrat, kdo je ten správný člověk pro vás. Máte profilovou stránku kouče a pak máte tu osobnostní... Musíte si také sednout jako lidi.

Máte za sebou poměrně dlouhou korporátní kariéru. Práce ve velké firmě může být náročná. Jak to děláte, aby vás to „nesemlelo"?

Moje alfa i omega je rodina. Jsem dvacet let šťastně ženatý, mám skvělou ženu a skvělé děti. Pak jsou to koníčky, které vám pomáhají odreagovat se, zrelaxovat. Když pominu, že mám rád dobré jídlo a víno, což je i vidět, tak samozřejmě sport. Kdysi jsem hrál fotbal, momentálně u mě vede cyklistika.

Fotbal je týmový sport, cyklistika dost individuální. Kam se poděla týmovost?
Jednoho dne jsem si zlomil při fotbale kotník, pak jsem si vyhodil koleno a pak jsem pochopil, že to už není sport pro mě. Musel jsem se rozhodnout mezi životní kariérou a sportovními výkony, a tak jsem začal hledat něco pro moji tělesnou konstituci bezpečnějšího a našel jsem cyklistiku.

Berete si na sport a volno pracovní mobil s sebou?
Samozřejmě, že beru, ale snažím se ho nezvedat.

Jaké jsou podle vás důležité vlastnosti lídra?
Být pozitivní a být tím správným příkladem pro lidi. Ne nadarmo se říká, že příklady táhnou. To znamená nestát jen na balkoně a delegovat a řídit, ale umět být i jedním z těch dole. To je důležitý, umět sestoupit dolů.

Teď je taková doba nenakloněná tomu, aby člověk byl stále pozitivní... Jak v sobě pozitivitu nalézáte?
Důležité je si najít čas na odreagování, být v kontaktu s přáteli i mimo práci, přijmout a poslat vtipnou sms, přečíst si knížku, kouknout na dobrou komedii...

Neobáváte se toho, kam se svět obchodu ubírá? Makro zvenku vypadá jako velká kamenná firma a ty velké firmy mohou působit trochu těžkopádněji...
Jsou věci, které zvenku nejsou vidět. Řekl bych, že v Makru probíhá relativně dynamický vývoj. Když jsem nastoupil, distribuce neexistovala. O pár let později, před covidem, tvořila skoro 40 % obratu společnosti. Nespíme, věnujeme se digitalizaci, můžete třeba nakupovat s aplikací, což zákazníkům šetří čas a přidává komfort.

Kromě rychlosti a digitální obsluhy, co chtějí klienti dnes jinak než před deseti lety a kam se jejich potřeby budou ubírat?
Musíme rozlišit klienty. Například podle generací. Jsou generace, které jsou až rigidní, neměnné. Trvají na svých zvycích a vyžadují je. Pak je nejmladší generace, jejíž svět je v mobilu, funguje na dva doteky a funguje naprosto bezproblémově. U nich je největší riziko, že se něco nemusí úplně povést, nepřiveze se, není nejvíc čerstvé, a to pak nastává střet reálného a jejich vysněného, dokonalého virtuálního světa.

Je rozdíl mezi generacemi i v reakci na slevy?
Starší generace jde víc po slevách, mladší chtějí víc znát kvalitu a původ potravin, ale – upřímně – nejde generalizovat a cena je pro všechny důležitá. Jsem přesvědčený o tom, že chování lidí se dlouhodobě přesunuje od ceny ke kvalitě. Dožíváme se stále vyššího věku nejen díky zdravotní péči, ale i díky tomu, jak žijeme a co jíme. A to souvisí s kvalitou potravin, které nakupujeme.

Když jsme u té mladší generace, jsou jiní i jako kolegové a podřízení? Máte tu zkušenost?
Ano... (smích) ...ano. Právě mám za sebou takzvanou „kalibraci týmů", což je standardní metoda hodnocení ve velkých firmách. Měl jsem tam jednoho juniora, který nedávno dokončil vysokou školu a nastoupil k nám. Je to setkání, jak trefně pojmenoval kolega, s mimoňem, ale jeho zapálení je tak mimořádné! Je na nás, abychom jeho nadšení přenesli na ostatní a od ostatních předali jemu zkušenosti... Chce to čas. Proto máme i takhle mladé lidi, bez nich to nejde.

Jak vy sám zvládáte kritiku?
Tak prošel jsem si v životě různými fázemi... Důležité je vždycky se nejdřív vydýchat. První reakce nás všech je asi odmítnutí, nepřijetí, vytvoření nějaké hráze. Já ale myslím, že je důležité kritiku přijmout, i když se nám nelíbí. Pak si ji přehrát v hlavě ještě jednou, třeba když jedete na kole nebo si jdete zaběhat. A pak s tím začít pracovat. Protože kdyby tam byla jedna jediná věc, se kterou nakonec budete souhlasit, tak to je přesně to, co můžete, máte sílu a tedy i povinnost změnit.

Je pro vás důležité mít nastavený succession plan, tedy naplánované nástupnictví?
Myslím, že vztah s firmou není na doživotí, aspoň ve většině případů. Vždycky byste si měli vybírat kolegy, kteří vás budou schopni zastoupit, kdyby se cokoliv stalo. Lidi by měli umět fungovat bez vás. Beru to i jako ocenění práce dobrého šéfa, že lidé jsou schopni dobře fungovat i bez něj.

To ale musíte umět dobře delegovat...
Delegovat a důvěřovat. Nedělat mikromanagement, ale věřit lidem a dát jim prostor. Víte, jsou dva typy manažerů... Tím prvním je lokomotiva, která za sebou zapojí jednotlivé vagony a jede, určuje jim směr, rychlost a cíl cesty. Já jsem spíš manažer typu trenér. Vrátím se ke svému oblíbenému fotbalu. Já vytyčím hřiště. To hřiště má jasné mantinely, má jasná pravidla, ale je tam pořád volnost. Někdo útočí, někdo brání, někdo dává góly, hráči mají jasně dané role, ale mají v té hře volnost. Snažím se hráče směrovat, ale ne to dělat za ně.

Vy jste šéfem i interního krizového týmu. Platí tento typ řízení i v krizi?
V případě krizového týmu záleží hlavně na lidech, na jejich kvalitách. V krizi se projevují charaktery... A musím říct, že náš krizový tým je výrazně lepší než já sám...

To je také velké téma! Umíte si vybrat do týmu lidi, kteří jsou lepší v odbornosti než vy?
To vnímám jako předpoklad mého úspěchu. Vy si musíte umět tým doplnit jako puzzle, jako skládačku. Já jsem si vybral do týmu lidi, kteří možná v rámci společnosti nebyli bráni jako ti nejlepší, ale jsme nejlepší tým. V rámci toho, jak jsem to poskládal, v rámci transparentnosti, kterou tam vnáším, fungujeme skvěle dohromady.

Pomáhá transparentní komunikace otevírat potenciál vašich kolegů?
Já myslím, že transparentní komunikace je padesát procent úspěchu.

A druhých padesát?
Chuť věci měnit.

Když si vybíráte lidi do týmu, jak moc si o nich čtete a jak moc pracujete s intuicí?
Řekl bych, že zhruba polovinou dávám na reference a druhá polovina je intuice. Vy je stejně nikdy neodhalíte... Je to ten známý princip ledovce, vidíte, co je nad hladinou, a pod tím víte, že je schovaných dalších 90 %. Na začátku nevíte. A ne vždycky se to podaří.

Říkáte, že jsou pro vás vzdělávání a rozvoj důležité. Je vůbec ještě něco, co se potřebujete naučit?
Spoustu věcí. Vzdělávání je pro mne celoživotní projekt... Jak říká Nelson Mandela: Vzdělání je ta nejsilnější zbraň, kterou můžete změnit svět. A já dodávám: Když můžete, tak musíte.

Podcast si můžete poslechnout zde - https://bit.ly/34e6KTk

Náš podcast Lead and Learn naleznete také na těchto platformách:

▪️Spotify - https://spoti.fi/3lIwI7P
▪️YouTube - https://bit.ly/3nMMDCP
▪️SoundCloud - https://bit.ly/35J5ybr
▪️nebo iTunes PODCASTS - https://apple.co/3nA75X9