Leadership mění sny v realitu

S lektorem a koučem vrcholových manažerů Miroslavem Fochtem jsme si povídali o leadershipu v kontextu současného světového dění. Výsledkem je rozhovor nabitý inspirativními myšlenkami s přesahem do filosofie. 

Nedávno jsem narazila na myšlenku, že skvělá vize bez skvělých lidí je k ničemu. Co podle vás definuje skvělého zaměstnance? Musí to být workoholik a perfekcionista v jedné osobě? Nebo jsou pro vás důležité jiné kvality? 

Tak především workoholismus tu propagují jako kladnou vlastnost někteří politici, kteří nás dovedli na vedoucí příčku v žebříčku „Worst in Covid“. Workoholismus je nemoc a dobrý psychiatr by si s ní měl poradit… Existují samozřejmě obecné charakteristiky skvělého zaměstnance, jako je iniciativa, ochota převzít odpovědnost, loajalita, pozitivní myšlení atd. Ale v mých očích je firma něco jako symfonický orchestr. Musíte mít obsazeny všechny pozice - dirigenta, první housle, druhé housle i toho frajera s činely, který tam bouchne jednou za skladbu, ale je důležitý. Takhle jsem vždy přistupoval k tvoření mých týmů a fungovalo to skvěle. Ale jedna vlastnost „perfektního zaměstnance“ je nezastupitelná, a to je osobní integrita. Hodně se tím zabývám ve svých kurzech.

A jaké vlastnosti definují skvělého lídra? Je něco, co mají skvělí lídři jako Richard Branson, Steve Jobs a Elon Musk společného? 

Těch společných faktorů je víc, ale ten nejvýraznější je, že jejich působení je nad rámec „mírného pokroku v mezích zákona“. Oni vytvářejí něco nového, boří limity. Na svých seminářích jsem si pro definici leadershipu vypůjčil básnickou licenci od Goetheho a jeho knihy „Dichtung und Wahrheit“ (Snění a Realita) - leadership sny postupně mění v realitu. 

Jsou samozřejmě modely, které definují vlastnosti leadera - koncepční myšlení, focused drive, emoční inteligence... Sám je používám. Ale pozor, to jsou atributy, které definují technickou stránku leadershipu. O skutečném leadershipu rozhoduje filosofický a etický rámec, ve jménu čeho ty vlastnosti využíváme. A jsme zase u osobní integrity. 

„Víte, běžní manažeři COME AND GO a za pár měsíců si těžko vybavíte jméno. Takže se ptejte, co po vás zůstane.“

Jak lídr pozná, že si ve své práci vede dobře (když pomineme, že podnik prosperuje)? Jsou totiž i firmy (například banky), které generují peníze navzdory svým špatným manažerům… 

Dlouhodobé výsledky jsou pro mě přeci jenom dobrým barometrem leadershipu… Ale kromě toho je tu pár věcí, které jsou zásadní. Je to třeba úspěšnost vašich lidí, které jste jako leader rozvíjel. Mám skvělý pocit z toho, že 24 mých bývalých „hochů a dívek“, jak jsem jim říkal, dnes úspěšně působí v pozicích generálních ředitelů nebo podobných. Další ukazatel je, že lidé neodcházejí, chtějí s vámi pracovat. Pod dobrým leadershipem klesá důležitost běžných forem finanční motivace - motivaci poskytuje už samotné fungování firmy.

Jaké otázky by si měl klást lídr, když provádí sebereflexi své práce? 

Přesně ty věci z předchozí otázky. Stephen Covey kdysi řekl: „Leader leaves legacy and is not forgotten.“ Takže leader by se měl občas ohlédnout a zeptat se sám sebe, jakou legacy po sobě zanechává. Já už jsem druhým rokem pryč z „velkého businessu“, ale lidé mi stále volají, píší, jsme v kontaktu. Když se stavím na kafe, jsem vítaný host. Dokonce se řada mých bývalých svěřenců přihlásila na mé webináře, i když ty mé „kecy“ poslouchali roky. Víte, běžní manažeři „come and go“ a za pár měsíců si těžko vybavíte jméno. Takže se ptejte, co po vás zůstane.

„Najděme každému jeho roli a komfortní zónu. I o tom budou muset manažeři nyní mnohem více přemýšlet.“

V současné době je pro lídry velkou výzvou vedení virtuálních týmů. Má remote management i své výhody? 

Nechme iluzí, pro management to žádné výhody nemá a nikdy nemělo. Je to o hodně náročnější. Vím, o čem mluvím. Když jsem řídil region EMEA (Europe, Middle East & Africa), měl jsem firmy a týmy rozeseté v perimetru 20 000 km. Vyžaduje to velmi promyšlený a kompetentní přístup v komunikaci, v motivaci lidí a v dalších oblastech. Vždy je tu zvýšené riziko „zvlčení“ týmů i jednotlivců, syndrom osamělosti, frustrace... Jelikož je „remote“ trend na vzestupu a rozhodně bude v nějaké míře pokračovat i po covidu, vřele bych doporučoval všem firmám masivně investovat do rozvoje svých manažerů. 

Odhalil remote management rozdíly ve výkonnosti pracovníků? Najednou na ně není vidět, nevíme, kolik hodin denně pracují, ale o to více jsou vidět jejich skutečné výsledky… 

Ano, může se tak zdát, u některých pracovníků se projevil pokles, někteří se mohli o něco zlepšit, ale nepřeceňoval bych to. Ono to podle mě souvisí spíše s osobnostní charakteristikou - extroverti bez sociální interakce chřadnou, introverti jsou v pohodě. Teď zjednodušuji, ale zase jsme u symfonického orchestru. Najděme každému jeho roli a komfortní zónu. I o tom budou muset manažeři nyní mnohem více přemýšlet.  

„Pravidelný přísun informací o situaci a dění ve firmě je důležitější než kdy jindy, jinak bují fámy.“

Jak se čeští manažeři vyrovnávají s tím, že musí dát svým podřízeným na home office více autonomie a důvěry? Jaké jsou vaše postřehy? 

Podle mě to není o českých manažerech a už vůbec ne o home office. Boj o autonomii, delegování, důvěru je jednou ze základních bitevních linií leadershipu a managementu dlouhodobě a po celém světě. Covidová krize toto dilema pouze obnažila. Když o tomhle tématu mluvíme v mých kurzech (Pastičky mladých leaderů, Leadership Excellence), často slyším: Nemohu delegovat, nemám dost dobrý tým, musím přece zajistit splnění úkolů a další, promiňte mi to slovo, kecy… A diskuzi vedu k tomu, co jsou základní odpovědnosti leadera - rozvoj lidí, tvorba týmu, podpora inovací. Stížnosti se potom změní na to, že je to těžké. Ano, ale kdyby byl leadership snadný, mohl by být leaderem každý… A potom už by to nebyl leadership.

Jak může lídr pomoci lidem ve svém týmu, na které dopadá úzkost ze sociální izolace a únava z covidové situace - což působí negativně na produktivitu… 

V téhle době je to absolutní nutnost. Business se nám mění před očima, výhledy jsou nejisté, lidé sedí doma na home office a přemýšlejí. Leader musí použít velmi osobní přístup ke všem lidem a technologie nám v tom velmi pomáhají. Teplé lidské slovo vždy hodně pomůže. A jsou tu další podstatné prvky, jak zamezit frustraci. Lidé by měli znát vizi a strategii, jak chce leadership provést firmu touto dobou, potřebují světlo na konci tunelu. Pravidelný přísun informací o situaci a dění ve firmě je důležitější než kdy jindy, jinak bují fámy. Jednu věc zdůrazňuji účastníkům svých seminářů - říkejte lidem pravdu, ale nevyděste je! Vždy jim nabídněte řešení, pak za vámi půjdou, nikdy nesmíte jako leader přenášet své obavy a frustrace na své lidi. A když cítíte, že někdo z vašich lidí se propadá do deprese, věnujte mu osobní pozornost, vrátí se vám to.

„Jsem pln naděje, že mladá generace to zase posune dál. Jen jim v tom musíme trochu pomoct.“

Budou firmy po svých zkušenostech s home office najímat více vzdálených pracovníků? Z jiných měst, ale i z jiných zemí? 

Tenhle proces už probíhal před covidem a bude pokračovat, umožňuje to rozvoj online technologií. Ale je třeba si uvědomit, že to bude klást naprosto nové požadavky na úroveň leadershipu, proto to musí firmy reflektovat ve svých programech rozvoje managementu a leadershipu. Kdo to podcení, spláče nad výsledkem. 

V Top Vision vedete kurzy „Pastičky na cestě mladých leaderů“ a „Leadership Excellence“. Můžete uvést příklady některých AHA momentů, které u účastníků kurzů pozorujete? 

„Pastičky mladých leaderů“ přinášejí spoustu zajímavých diskuzí. Typická situace je, že účastník řekne „ano, do této pastičky padám“ a začne dávat „objektivní důvody“, proč to tak musí dělat a že tím vlastně zachraňuje situaci. Tak do těch „objektivních důvodů“ hodím trochu vidle a začneme analyzovat, proč se tak chová a jaké to má skutečné příčiny a také důsledky. Tohle poznání, sebereflexe, je zásadní pro kvalitativní posun. Většinou jsou účastníci v šoku, když  se u každé druhé pastičky přiznám, že s tímhle jsem se potýkal celou kariéru a na konkrétních příkladech analyzuji, proč jsem měl tenhle problém a jak jsem to řešil. Typicky mi položí otázku: „Jak jste tedy mohl mít tak úspěšnou kariéru?“ Odpověď je prostá. V průběhu mé kariéry mi pár mých mentorů vysvětlilo, kdo jsem a jak na sobě musím pracovat a já jsem měl tu odvahu a pokoru to udělat. Tohle je ten výstup z „Pastiček“ a většina účastníků to zatím s nadšením dělá.

U „Leadership Excellence“ trochu těžím z toho, že v české kotlině se leadership stále pojímá dost technokraticky jako takový lepší management. Můj program jde za tento horizont „technických“ manažerských schopností a jde do podstaty úspěšného leadershipu, jeho filosofického a etického rámce, řešení dilemat, osobní integrity. Ze začátku jsem měl obavy, jestli tento program nebude „too high“ třeba pro střední management, ale účastníci mé obavy rozmetali. Nejlepší diskuze a emoce jsou právě u otázky etiky, integrity. Účastníci mi opakovaně řekli, že o těchto věcech sami přemýšlí a že jsou nadšení z toho, že konečně o tom s někým fundovaným mohou hovořit. Na základě těchto zkušeností jsem pln naděje, že mladá generace to zase posune dál. Jen jim v tom musíme trochu pomoct.