Přizpůsobit se je otázka „přežití“, říká Jiří Kula

Každá změna představuje vyšší nároky na manažery, zvláště když působí v multikulturním prostředí. Své o tom ví Jiří Kula, kouč a globální manažer, kterého jsme se během letu do Indie zeptali na to, jak přežít v korporaci.

Odborník na management Peter Drucker mimo jiné tvrdil, že „není třeba lidi řídit, ale úkolem je lidi vést“. Rozdíl mezi rolí lídra a manažera je už tedy setřen a manažer a lídr jedno jsou?

Naprosto souhlasím. Podle mě je potřeba, aby člověk na vysoké pozici uměl oboje a ještě něco navíc a aby to dokázal kombinovat v závislosti na situaci. Dám příklad: Na konci května jsem vylezl z pivní lázně v Třeboni, kde jsem si dával pár dnů pauzu a odstup. Zvoní telefon a volá mi jeden z prezidentů korporace, že nám vyhořel závod v Kuala Lumpuru v Malajsii a ať se o to postarám. Závod vyráběl specifické výrobky, které jinde neděláme, hlavně pro trhy jižní Asie a Austrálie. Ve skladě v Singapuru jsme měli zásoby na dva měsíce. Závod v Kuala Lumpuru byl poškozen tak, že ho nebylo možno otevřít dříve než za půl roku. Bylo třeba zavést krizový management na dva měsíce. Vyžadoval nejen strategické uvažování, zda závod zavřít, nebo ho po požáru obnovit, ale i sílu čelit administrativnímu a byrokratickému přístupu při získávání peněz od pojišťovny.

Pak také schopnosti lídra vytvořit a motivovat tým, který se skládal z asi dvaceti lidí ze všech kontinentů. Manažerské vedení řady krizových a naléhavých situací. Vyjednávání o prioritách klíčových lidí, kteří všichni měli normálně plnohodnotnou práci, a najednou bylo potřeba, aby věnovali spoustu času řešení této krize. A tak dále… Tedy zpět k vaší otázce: ano, je potřeba mít v sobě oboje.

Nadnárodní společnosti se vyznačují multikulturním prostředím. Existují nějaké univerzální dovednosti, díky kterým mohou manažeři úspěšně fungovat v jakékoli kultuře?

Manažer/lídr by měl být vynikající ve třech věcech. Za prvé dělat kvalitně svou práci, což je hlavně schopnost dělat kvalitní rozhodnutí. A k tomu je potřeba především odvaha, což je nedostatkové zboží. Za druhé by měl neustále a dennodenně zlepšovat sebe a oblast, za kterou zodpovídá. Když to nebude dělat, konkurence ho převálcuje. A za třetí by měl umět motivovat ostatní, aby dělali výše uvedené. Toto platí univerzálně bez ohledu na zemi nebo region, kde funguje.

Technika provádění těchto tří základních věcí se pak liší podle prostředí a tady je potřeba znát kulturu, ve které se pohybuji. Jako příklad mohu uvést spokojenost se schůzkami. V americké kultuře je za dobrý považován takový mítink, na němž se dojde k rozhodnutí. Ve francouzské kultuře je mítink dobrý tehdy, jestliže se otevřeně prodiskutují různé úhly pohledu. V řadě asijských zemí mítink slouží jen k tomu, aby se formálně schválilo už to, co se dohodlo předtím, a o ničem se tedy nediskutuje.

Každé kulturní prostředí má svá specifika, projevující se v chování, myšlení, rozhodování. Co od manažera z jedné země očekávají jeho nadřízení, pocházející odjinud? Že se zcela přizpůsobí jejich nárokům a zvyklostem, nebo že si zachová svou identitu a využije ve prospěch firmy to „užitečné“ ze svého prostředí – i když se to s jejich zvyklostmi neshoduje?

Když nadřízení pošlou manažera do cizí země, očekávají samozřejmě hlavně výsledky. Identitu by si měl zachovat vždy, aby byl přesvědčivý a autentický. Své nároky bude muset upravit a na zvyklosti z jeho rodného prostředí je nejlepší zcela zapomenout. Například pokud je zvyklý dělat byznys na základě logiky a racionality a přijde do země, kde je byznys založen na lidských vztazích a známostech, musí se zaměřit na networking s klíčovými hráči. Když jde z prostředí, kde rozhoduje tým, do prostředí, kde rozhoduje šéf, nemůže přijmout roli „já jsem jeden z vás a všichni jsme si rovni“. Když je zvyklý komunikovat jasně, přesně a jednoduše a vstoupí do prostředí, kde se komunikuje v náznacích, kde je potřeba si domýšlet nevyřčené, musí upravit svou komunikaci, jinak bude vypadat hloupě, což není nejlepší deviza pro úspěch.

Český manažer v Indii: zůstává stále ještě Čechem, nebo se už s multikulturním prostředím natolik sžil, natolik se mu přizpůsobil, že jeho původ už není patrný?

Čech v Indii nemůže zůstat typickým Čechem, jinak by se za týden zbláznil. Přizpůsobit se je otázka „přežití“. Samozřejmě lze své chování vůbec nezměnit a být za „exota“, což je v Indii ok, protože tam je exotů spousta, ale pak bych nesplnil misi, proč mě tam firma poslala. Já spíše řešil jiný problém. Šel jsem do Indie, protože můj život je postaven na vstupování do nekomfortních zón, a to se mi tam dramaticky splnilo. Ale přišel jsem na to, že když je člověk mimo komfortní zónu sto procent času, přijde o vnitřní klid. Takže jsem to pak řešil tak, že mimo náš apartment jsem si užíval radikálních nekomfortních zón, ale doma jsme se snažili vytvářet typicky české prostředí, abychom se z toho nezbláznili. A tomu moje žena byla docela blízko.

Musí se manažer na vstup do korporace připravovat nějakým speciálním tréninkem, nebo může takzvaně „skočit do vody a plavat“? Jak jste začínal vy sám?

Firmy neposílají na tak vysokou pozici nikoho bez speciální přípravy. Já měl za sebou už patnáct let fungování v mezinárodním byznysu. Ale to nestačilo. Naše firma v tu dobu vybrala asi patnáct až dvacet lídrů z celého světa a zavřela nás do královské vojenské akademie Sandhurst, kde se vychovávají důstojníci pro Británii. Tam jsme prošli extrémně náročným krizovým programem. Zřejmě jsem tam obstál a projevil vlastnosti, které jsou pro země, jako je Indie a okolí, nutné – tedy ochotu riskovat, mimořádnou adaptabilitu, pevné nervy v krizi, nadhled a humor. Pár měsíců po této akademii jsme se stěhovali do Chennaie.

Vedete u nás zajímavé tréninky, které už podle názvů dávají účastníkům pořádně zabrat – Manažer do naha, (Ne)typické obtížné situace leadera v korporaci. Na které manažerské dovednosti při nich cílíte a jak je vnímají účastníci?

Trénink (Ne)typické obtížné situace leadera v korporaci má podnázev „bazén krokodýlů“, který mě napadl na krokodýlí farmě v Indii, když mě ta prehistorická zvířata připomněla některé firemní mítinky a boardy. Trénink má dva okruhy. V jednom cílí na to, jak bojovat proti korporátním nesmyslům, které se neslučují s českou kulturou, jak „plavat“ v maticových strukturách a jak v nich prosadit sebe a svůj tým/jednotku. Druhá část poskytuje praktické návody na řešení firemních situací, o kterých se běžně nemluví, ale přesto často existují – házení bomb na mítincích, když vám někdo krade nápady, kolega vás pomlouvá, jak poznat zašívače a podobné.

Čím je váš přístup k vedení manažerských tréninků jiný?

Cílím hlavně na dvě věci. Na zvýšení potenciálu manažera/lídra a na jeho praktické využití v obtížných situacích. Co se týče potenciálu, tam se snažím pohybovat na hraně rozvojové a nebezpečné zóny. Já jsem tak trochu dobrodruh a moc mě baví hledat tu hranici, protože čím blíže je to k té nebezpečné zóně, tím je větší naděje na výrazný průlom. No a bez toho, že by to účastníci nemohli použít vzápětí po odchodu z tréninku, by to pro ně nemělo smysl. Snažím se, aby účastníci odcházeli z tréninku s vlastním příběhem. Oni ze mě většinou vnímají mix vnitřního klidu, kreativity a velkých zkušeností.